นี่จึงไม่ใช่เวลาที่ HR จะทำงานเชิงเอกสารตามรอบปีอีกต่อไป แต่คือจังหวะที่ HR ต้องก้าวขึ้นมาเป็น ผู้นำเชิงกลยุทธ์ ใช้ “ค่าตอบแทน” เป็นเครื่องมือสำคัญเพื่อ
- ดึงดูดคน
- รักษาคน
และสร้างแรงจูงใจให้คนที่ใช่ อยู่กับองค์กรให้นานที่สุด
นั่นหมายความว่า HR จะต้อง “ปฏิวัติระบบค่าตอบแทน” ให้พร้อมแข่งขันและเติบโต ท่ามกลางมหาพายุที่กำลังจู่โจมเข้ามา แต่ก่อนจะไปถึงคำตอบ เราต้องเริ่มจากการเข้าใจคำถามให้ชัด
ในงาน Total Rewards Forum 2026 คุณวิศรุต รักษ์นภาพงศ์ กรรมการผู้จัดการ HIM Co., Ltd ชี้ให้เราเห็นว่า การยกเครื่องระบบค่าตอบแทนจะไม่เกิดขึ้นจริง ถ้าองค์กรยังไม่เข้าใจ Pain Points ของระบบค่าตอบแทนปัจจุบัน
เพราะปัญหาเหล่านี้ไม่ปรากฏเป็นตัวเลขในงบการเงิน แต่คือ ต้นทุนที่มองไม่เห็น ทั้งการสูญเสียคนสำคัญ ขวัญกำลังใจที่ถดถอย และการใช้ทรัพยากรที่จำกัดอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งค่อย ๆ บั่นทอนขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
ที่สำคัญ Pain เหล่านี้ไม่ได้เกิดจากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง แต่สะท้อน ความไม่สอดคล้องกันระหว่างมุมมองขององค์กรและพนักงาน ระบบค่าตอบแทนแบบเดิมไม่สามารถประสานความตึงเครียดนี้ได้อีกต่อไป
มาดูกันว่า Pain Points จากทั้งสองฝั่งกำลังชนกันตรงไหน และนั่นคือจุดเริ่มต้นของปัญหาที่องค์กรต้องกล้าเผชิญ
🏢 มุมมององค์กร: Pain Points ที่กำลังกดดันอยู่จริง
📉 รายได้ไม่โต แต่ต้นทุนคนเพิ่มขึ้น ผลประกอบการชะลอ แต่ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรยังเพิ่มต่อเนื่อง ทำให้แรงกดดันด้านต้นทุนสูงขึ้นทุกปี
🚪 จ่ายแข่งขันได้ แต่ยังเสียคนเก่ง แม้ค่าตอบแทนจะอยู่ในระดับตลาด องค์กรยังคงสูญเสียบุคลากรศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่อง
🔍 หาคนใหม่ยาก คนดีอยู่ไม่นาน แรงงานคุณภาพหายากขึ้น ขณะที่พนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพ มักลาออกก่อนสร้างผลลัพธ์ระยะยาว
🎁 บริหารสวัสดิการยาก เมื่อกำไรลดลง สวัสดิการที่เคยเป็นจุดแข็ง กลับกลายเป็นภาระต้นทุน ในช่วงที่ผลประกอบการไม่เป็นไปตามเป้า
💼 ทำผลงานได้มากกว่า แต่ได้ผลตอบแทนน้อยกว่า พนักงานผลงานระดับสูง
กลับได้รับการขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงินน้อยกว่า พนักงานอาวุโสที่มีฐานเงินเดือนสูงกว่าแต่ผลงานปานกลาง
💸 ค่าครองชีพพุ่ง แต่รายได้ไม่ตามทัน
ค่าใช้จ่ายในชีวิตประจำวันเพิ่มขึ้นรวดเร็ว จนรายได้ที่เคยพอใช้ เริ่มไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงในแต่ละวัน บั่นทอนทั้งขวัญกำลังใจและความมั่นคงทางชีวิต
⚖️ ตั้งคำถามกับความเป็นธรรมของระบบ
ระบบที่ให้น้ำหนักกับอายุงานมากกว่าผลงาน ทำให้พนักงานรู้สึกว่า ความทุ่มเทและผลลัพธ์ที่สร้างได้ ไม่ได้รับการตอบแทนอย่างสมเหตุสมผล
เมื่อผู้บริหารระดับสูงเปิดใจและพร้อมสนับสนุนการปรับระบบ เพื่อความอยู่รอดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาว
ทำให้ทุกคนเข้าใจตรงกันว่า ค่าตอบแทนไม่ได้ขึ้นกับเวลา แต่ผูกโดยตรงกับความสำเร็จของธุรกิจ ทั้งผ่านงบขึ้นเงินเดือน โบนัส และการแบ่งปันกำไร
1.1 การวิเคราะห์ด้วยดัชนี (Index Analysis): องค์กรควรจัดทำดัชนีเปรียบเทียบย้อนหลัง 5 ปี โดยกำหนดให้ปีแรกเป็นฐาน 100% เพื่อติดตามแนวโน้มของตัวชี้วัดสำคัญ 3 ด้าน ได้แก่ รายได้ (Revenue), กำไร (Profit) และ ต้นทุนบุคลากร (People Cost) การทำเช่นนี้จะช่วยให้ฝ่ายบริหารเห็นภาพความสัมพันธ์ที่ชัดเจน ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์ 5 ปีขององค์กรแห่งหนึ่งพบว่าในขณะที่รายได้โตเพียง 5% และกำไรโต 27% แต่ต้นทุนบุคลากรโดยรวมกลับ ลดลง 2-3% นี่คือข้อมูลเชิงลึกที่พิสูจน์ว่าองค์กรสามารถบริหารต้นทุนได้พร้อมกับการลงทุนในบุคลากร และเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการได้รับแรงสนับสนุนจากผู้บริหาร
1.2 การนำเสนอทางเลือกงบประมาณ: แทนที่จะของบประมาณขึ้นเงินเดือนและโบนัสเป็นตัวเลขลอยๆ ฝ่ายบุคคลควรนำเสนอเป็น "ทางเลือก" (Options) ที่ผูกโยงกับเปอร์เซ็นต์ของกำไรสุทธิ (Net Profit) เพื่อให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจโดยเห็นผลกระทบทางการเงินได้อย่างชัดเจน เช่น หากต้องการงบขึ้นเงินเดือน 4.5% จะคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของกำไร
1.3 การจ่ายโบนัสแบบ Profit Sharing: เปลี่ยนแนวคิดโบนัสให้เป็นการแบ่งปันผลกำไรอย่างแท้จริง โดยผูกงบประมาณโบนัสทั้งหมดเข้ากับระดับความสำเร็จของ KPI องค์กร ตัวอย่างเช่น:
ยกฐานพนักงานระดับเริ่มต้นให้แข่งขันได้ พร้อมปรับโครงสร้างเพื่อรักษาความเป็นธรรมกับพนักงานปัจจุบัน ไม่ปล่อยให้ “ช่องว่างรายได้” กลายเป็นแรงบั่นทอนระยะยาว
2.1 ปรับโครงสร้างเงินเดือนยกฐานล่าง: แนวโน้มในประเทศที่พัฒนาแล้วคือการปรับโครงสร้างเงินเดือนโดยการ "ยกฐาน" ของพนักงานระดับเริ่มต้นให้สูงขึ้น ซึ่งจะทำให้ช่องว่าง (Gap) ระหว่างพนักงานระดับเริ่มต้นและผู้บริหารระดับสูงลดลง แนวทางนี้ช่วยให้พนักงานใหม่สามารถดำรงชีพได้และสร้างแรงจูงใจในระยะยาว
2.2 การปรับเงินเดือนพนักงานปัจจุบัน (Compression Adjustment): เมื่อมีการปรับอัตราค่าจ้างเริ่มต้น จำเป็นต้องมีการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานปัจจุบันที่ได้รับผลกระทบเพื่อรักษาความเป็นธรรมและโครงสร้างภายใน โดยใช้หลักการ "จุดตัด" (Cut-off Point) ในการกำหนดว่าพนักงานที่มีเงินเดือนไม่เกินเท่าใดจึงจะได้รับการพิจารณาปรับเพิ่ม ตัวอย่างเช่น หากมีการปรับฐานเงินเดือนขึ้น 2,000 บาท (เรียกว่า 1 เท่า) การกำหนดจุดตัดแบบ "2 เท่า" หมายถึงการขยับจุดพิจารณาไปที่ 22,000 บาท (ฐานใหม่ + 2,000 บาท) เพื่อให้การปรับครอบคลุมพนักงานเดิมในระดับที่เหมาะสม
ลดกระบอกเงินเดือนให้สั้นลง เพื่อให้ “กล้าให้” คนเก่ง และ “กล้าหยุด” คนผลงานไม่ถึง เปลี่ยนเงินเดือนจากเรื่องอายุงาน เป็นเรื่องผลงานอย่างแท้จริง
3.1 ออกแบบกระบอกเงินเดือนให้ "สั้นลง": แนวคิดใหม่คือการลดความกว้างของกระบอกเงินเดือนลงเหลือเพียง 40-60% และซอยระดับตำแหน่งย่อย (Sub-grade) ภายในระดับตำแหน่งหลัก เช่น ผู้จัดการระดับ 4 สามารถแบ่งเป็น 4C, 4B, และ 4A
3.2 ข้อดีของกระบอกเงินเดือนที่สั้นลง:
3.3 แนวคิดทางเลือกขั้นสูง (Fix Base): สำหรับองค์กรที่ต้องการความเด็ดขาด อาจพิจารณาระบบ "Fix Base" ที่จ่ายเงินเดือนคงที่ตามระดับตำแหน่งงาน (Job Grade) โดยไม่มีการขึ้นเงินเดือนประจำปี แต่จะปรับก็ต่อเมื่อมีการเลื่อนระดับตำแหน่งเท่านั้น แนวทางนี้มีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนแรงจูงใจของพนักงานออกจาก "การรอขึ้นเงินเดือนประจำปี" ไปสู่ "การสร้างผลงานเพื่อเลื่อนระดับและรับผลตอบแทนผันแปร" อย่างสิ้นเชิง
ใช้งบประมาณที่จำกัดให้คุ้มค่า โฟกัสให้รางวัลกับคนที่สร้างผลลัพธ์สูง แทนการเฉลี่ยให้ทุกคนเท่า ๆ กัน
4.1 จัดสรรงบประมาณแบบ "3+1": หากองค์กรมีงบประมาณ 4% สามารถแบ่งเป็น 3% สำหรับพนักงานทุกคนที่มีผลงานตามมาตรฐาน และอีก 1% ของฐานเงินเดือนรวมทั้งหมด นำมาจัดสรรเพิ่มเติมเป็นรางวัลพิเศษให้เฉพาะกลุ่มคนที่มีผลงานโดดเด่น (High Performer) ซึ่งมีจำนวนจำกัด วิธีนี้จะทำให้คนเก่งได้รับรางวัลที่แตกต่างและคุ้มค่ากับการทุ่มเท แนวทางนี้ยังตอบโจทย์ปัญหา "จุดสีแดง vs. จุดสีเทา" ได้โดยตรง โดยทำให้มั่นใจว่างบประมาณพิเศษ 1% ถูกส่งตรงไปยังกลุ่ม "จุดสีแดง" ที่มีผลงานโดดเด่นซึ่งมักมีฐานเงินเดือนต่ำ แทนที่จะถูกแบ่งเฉลี่ยไปให้ทุกคนอย่างเท่าเทียม
4.2 โฟกัสทรัพยากรให้ถูกคน: ลองจินตนาการภาพกระบอกเงินเดือนที่มี จุดสีแดง (High Performer) ส่วนใหญ่อยู่ครึ่งล่างของกระบอก และ จุดสีเทา (Normal Performer) ที่มีอายุงานสูงอยู่ครึ่งบนของกระบอก ภายใต้งบประมาณที่จำกัด (เช่น 2%) องค์กรควรเลือกที่จะทุ่มเททรัพยากรทั้งหมดไปที่ "จุดสีแดง" แทนที่จะแบ่งเฉลี่ยให้ทุกคนเท่าๆ กัน
4.3 ปรัชญาใหม่: เปลี่ยนจากการให้ความสำคัญกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี ไปสู่การให้รางวัลที่สูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเมื่อพนักงานมี "คุณค่าของงาน" (Job Value) เพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน ผ่านการเลื่อนตำแหน่งหรือการรับผิดชอบงานที่สูงขึ้น
ลดภาระผูกพันระยะยาวขององค์กร แต่ยังรักษาแรงจูงใจของพนักงาน ผ่านกลไกผลตอบแทนที่ยืดหยุ่นและปรับได้ตามผลงาน
5.1 เปลี่ยนกระบวนทัศน์สู่ Variable Pay: องค์กรต้องเปลี่ยนแนวคิดจากการเพิ่มเงินเข้า "ฐานเงินเดือน" เพียงอย่างเดียว มาเป็นการใช้เครื่องมือ "ผลตอบแทนผันแปร" (Variable Pay) ที่หลากหลายมากขึ้น นอกเหนือจากโบนัสประจำปี
5.2 นำแนวคิด "Monthly Variable Component (MVC)" มาประยุกต์ใช้: แนวทางที่ประสบความสำเร็จในสิงคโปร์ คือการมีองค์ประกอบของค่าตอบแทนรายเดือนที่ผันแปรได้ (MVC) ซึ่งเป็นเงินพิเศษที่จ่ายรายเดือนและผูกกับผลการดำเนินงานขององค์กรหรือทีม โดยเงินส่วนนี้ จะไม่ถูกนำไปรวมกับฐานเงินเดือนหลัก หัวใจสำคัญของ MVC คือเงินส่วนนี้จะถูกประเมินใหม่ทุกปีหรือทุกเดือน และจะ "สลายไป" เมื่อสิ้นสุดรอบการประเมิน ทำให้ไม่สะสมเป็นภาระผูกพันในฐานเงินเดือนหลักในระยะยาว แต่พนักงานยังคงมีแรงจูงใจจากรายรับรวมที่สูงขึ้นเมื่อบริษัทและตนเองมีผลงานที่ดี
เปลี่ยน HR จากผู้ควบคุมงบ เป็นผู้ให้กรอบ เครื่องมือ และข้อมูล เพื่อให้ผู้จัดการสายงานบริหารค่าตอบแทนของทีมได้อย่างมีเจ้าของร่วม
6.1 เปลี่ยนบทบาท HR: ฝ่ายบุคคลต้องเปลี่ยนจากการเป็น "ผู้ร้าย" ที่คอยตัดงบประมาณ มาเป็น "พันธมิตร" ที่ให้ข้อมูล เครื่องมือ และหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนแก่ผู้จัดการสายงาน เพื่อให้พวกเขาสามารถบริหารค่าตอบแทนของทีมตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ
6.2 สร้างความเป็นเจ้าของให้ผู้จัดการสายงาน: เมื่อผู้จัดการสายงานได้รับอำนาจในการบริหารงบประมาณและตัดสินใจเรื่องผลตอบแทนของลูกทีมภายใต้กรอบที่กำหนด พวกเขาจะกลายเป็น "เจ้าของ" ทรัพยากรอย่างแท้จริง และจะร่วมมือกับ HR ในการบริหารคนและผลงานอย่างเต็มความสามารถ
ไม่ว่ากลยุทธ์จะออกแบบมาดีเพียงใด การปฏิวัติระบบค่าตอบแทนจะไม่เกิดขึ้นจริง หากขาด การสนับสนุนอย่างชัดเจนจากผู้บริหารระดับสูง
บทบาทของฝ่ายบุคคลจึงต้องเปลี่ยนจากผู้ปฏิบัติงาน เป็น ที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ ที่ใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์ช่วยให้ผู้บริหารเห็นภาพเดียวกันว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ไม่ใช่ “ค่าใช้จ่ายเพิ่ม”
แต่คือ การลงทุนเพื่อความอยู่รอดและการแข่งขันในระยะยาว
เช่น "หากรายได้ของบริษัทไม่เติบโต แต่เรายังต้องขึ้นเงินเดือนพนักงาน 4% เหมือนเดิมทุกปี องค์กรจะอยู่รอดในระยะยาวได้อย่างไร"
การนำเสนอเช่นนี้จะเปลี่ยนมุมมองของผู้บริหารให้เห็นว่าการยกเครื่องระบบค่าตอบแทนครั้งนี้ไม่ใช่ "ค่าใช้จ่าย" แต่เป็น "การลงทุน" ที่สำคัญต่อความอยู่รอดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
เป้าหมายสุดท้ายของการปฏิวัติครั้งนี้คือการออกแบบระบบที่ทำให้ "เงินทุกบาททุกสตางค์ที่จ่ายไป ถูกฝาถูกตัว" และส่งตรงไปถึงบุคลากรที่ขับเคลื่อนความสำเร็จให้กับองค์กรอย่างแท้จริง
เพื่อนำพาองค์กรให้รอดพ้นจากสภาวะ "พายุที่สมบูรณ์แบบ" และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว ผู้บริหารฝ่ายบุคคลต้องกล้าที่จะทบทวนและปฏิรูประบบค่าตอบแทนที่ใช้มาอย่างยาวนาน โดยอาศัยเสาหลักเชิงกลยุทธ์ 6 ประการ ได้แก่
นี่ไม่ใช่แค่การปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ แต่คือการ "ปฏิวัติ" ระบบค่าตอบแทนอย่างแท้จริง ถึงเวลาแล้วที่ผู้บริหารฝ่ายบุคคลจะต้องลุกขึ้นมาเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างอนาคตที่ยั่งยืนให้กับองค์กร และดูแลพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นธรรมในยุคแห่งความท้าทายใหม่นี้
บทความนี้เรียบเรียงจาก
Insight บนเวที Total
Rewards Forum 2026 เวทีแลกเปลี่ยนมุมมองเชิงกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนและการบริหารทรัพยากรบุคคล
บรรยายโดย คุณวิศรุต รักษ์นภาพงศ์ กรรมการผู้จัดการ HIMCo., Ltd.
จัดโดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT)
.svg)
