ปรากฏการณ์นี้ไม่ใช่เพียงการลดขนาดองค์กรหรือการปลดพนักงานตามภาวะเศรษฐกิจ แต่เป็นสัญญาณเตือนของ “วิกฤตทักษะ” (Skill Crisis) อย่างแท้จริง เมื่อทักษะจำนวนมากในองค์กรไม่สามารถตอบโจทย์ Digital Vision และโมเดลธุรกิจในยุค AI-First ได้อีกต่อไป คำถามสำคัญของผู้นำจึงไม่ใช่ “จะรักษาคนไว้ได้อย่างไร?” แต่คือ “คนที่เรามีอยู่วันนี้ ยังใช่สำหรับอนาคตหรือไม่?”
จาก Productivity Tool สู่ AI ในบทบาท “Gatekeeper”
หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงเชิงกระบวนทัศน์ที่สำคัญที่สุด คือการยกระดับบทบาทของ AI จากเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ ไปสู่การเป็น Gatekeeper ขององค์กร
มีกรณีศึกษาจาก IBM ที่ประกาศชะลอการจ้างงานในตำแหน่ง Back Office กว่า 8,000 ตำแหน่ง พร้อมการคาดการณ์ว่าภายใน 4–5 ปี งานเหล่านี้จะถูกแทนที่ด้วย AI อย่างสมบูรณ์ สะท้อนภาพชัดเจนว่างานที่เน้นกระบวนการซ้ำ ๆ (Process-driven Tasks) กำลังเข้าสู่ช่วงปลายของวัฏจักร
มาตรฐานใหม่ขององค์กรจึงไม่ใช่การมองหาคนที่ “ทำงานได้ดี” ตามนิยามเดิม แต่คือคนที่สามารถทำงานเดิมให้ดีขึ้นอย่างก้าวกระโดด ด้วยการใช้ AI เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการคิดและการทำงาน AI กลายเป็นตัวกรองโดยปริยายว่าใครมี Digital-First Thinking และใครกำลังเสี่ยงจะถูกแทนที่
Strategic Redeployment: ทางเลือกที่ยั่งยืนกว่า “ปลดก่อนถามทีหลัง”
บทเรียนจากองค์กรเทคโนโลยีระดับโลก เช่น Microsoft ชี้ให้เห็นว่าโมเดล “Fire first, ask later” สร้างความเสียหายมากกว่าที่คิด ทั้งในแง่การสูญเสีย Tacit Knowledge และความเชื่อมั่นในแบรนด์นายจ้าง องค์กรที่มองไกลจึงหันมาใช้แนวคิด Strategic Redeployment ซึ่งประกอบด้วย 4 แกนหลัก
- Strategic Vision – ผู้นำต้องสื่อสารให้ชัดเจน
- Assessment – ประเมินศักยภาพพนักงานด้วยข้อมูล ไม่ใช่ความรู้สึก
- Internal Up-skilling & Mobility – เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกพัฒนาตนเอง ผ่านแพลตฟอร์มการเรียนรู้และ AI-driven tools
- Final Evaluation – ให้เวลาพิสูจน์ ก่อนตัดสินใจขั้นสุดท้าย
บทบาทของ HR จึงต้องเปลี่ยนจาก “ผู้ควบคุม” มาเป็น “ผู้เอื้อให้เกิดการเติบโต” (Enabler) และส่ง Ownership กลับไปให้พนักงานอย่างแท้จริง
บริบทไทย: เมื่อ People Cost ไม่ใช่ตัวแปรหลัก
การนำโมเดลจากตะวันตกมาใช้ในประเทศไทยต้องคำนึงถึงโครงสร้างแรงงานที่แตกต่าง โดยเฉพาะสัดส่วนแรงงาน Blue Collar ที่ยังสูงถึงราว 65% และต้นทุนบุคลากรที่ต่ำกว่าประเทศพัฒนาแล้วอย่างมีนัยสำคัญ
ในหลายอุตสาหกรรมของไทย แรงจูงใจในการใช้ AI ไม่ได้มาจากการ “ลดต้นทุนคน” แต่คือการ “เพิ่มรายได้ต่อหัว” เช่น การใช้พนักงานจำนวนเท่าเดิม แต่สามารถขยายรายได้จาก 500 ล้านบาทเป็น 700 ล้านบาทผ่าน Productivity และ Data-driven Decision Making
กลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับองค์กรไทยจึงต้องรวมถึงการใช้ Natural Attrition การวางแผนเกษียณล่วงหน้า และโครงการ Mutual Separation Plan (MSP) เพื่อรักษาขวัญกำลังใจและความเชื่อมั่นขององค์กร
Job Redesign: แยก “Task” ออกจาก “Job”
หัวใจของการปรับงานในยุค AI ไม่ใช่การยกเลิกตำแหน่ง แต่คือการแยก Task ออกจาก Job โดยมีหัวใจสำคัญคือ Collaborative Review ซึ่งสามารถสรุปออกมาได้เป็น 4 ขั้นตอน
- Task Listing: พนักงานจัดทำรายการกิจกรรม (R&R) ของตนเอง และให้ผู้บริหารร่วมรีวิว
- Identify Deliverables: ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการจากแต่ละกิจกรรม
- AI Compatibility Analysis: วิเคราะห์ว่ากิจกรรมใดที่ต้องการ Speed, Accuracy และ Data Integration ซึ่ง AI ทำได้ดีกว่ามนุษย์
- Value Enhancement: หาก AI ทำงานแทนได้ 40% พนักงานต้องได้รับมอบหมายงานที่สร้าง "มูลค่าเพิ่ม" (Value Add) โดยใช้ความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) และการคิดเชิงกลยุทธ์
Performance Management 2.0: วัด “How” ควบคู่ “What”
การประเมินผลการปฏิบัติงานในยุคดิจิทัลไม่ควรถูกมองเป็นเพียงเครื่องมือวัดผลงาน แต่ควรเป็นกลไกสำคัญในการ “สนับสนุนการเติบโตของคน” ควบคู่ไปกับการขับเคลื่อนเป้าหมายขององค์กร องค์กรจึงจำเป็นต้องขยายมุมมองจากการดูเพียงผลลัพธ์ (What) ไปสู่ความเข้าใจในวิธีการทำงาน (How) ที่สะท้อนการเรียนรู้ การปรับตัว และการทำงานร่วมกันในโลกที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
- What (50–70%)
ผลลัพธ์ของงานที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจน โดยคำนึงถึงบริบทและทรัพยากรที่พนักงานได้รับ เพื่อให้การประเมินเป็นธรรมและสร้างแรงจูงใจในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง - How (30–50%)
พฤติกรรมและคุณค่าหลักที่สะท้อนวิธีการทำงานในยุคดิจิทัล เช่น การเปิดใจเรียนรู้สิ่งใหม่ (Learning Agility) การทำงานร่วมกันและแบ่งปันความรู้ (Synergy) รวมถึงความสามารถในการใช้เทคโนโลยีอย่างเหมาะสม โดยเฉพาะในบทบาทผู้นำ ซึ่งการให้ความสำคัญกับ How มากขึ้นจะช่วยส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในองค์กร - Calibration
พูดคุยและแลกเปลี่ยนมุมมองระหว่างผู้บริหารและหัวหน้างาน เพื่อปรับความเข้าใจในการประเมินให้สอดคล้องกัน ลดความคลาดเคลื่อน และสร้างความรู้สึกยุติธรรม โปร่งใส และไว้วางใจในระบบการประเมินผล
จาก HR สู่ Strategic Business Partner
ในโลกขององค์กรที่กำลังก้าวสู่ยุค AI-First อย่างเต็มรูปแบบ ความท้าทายไม่ได้อยู่ที่คำถามว่า “จะใช้ AI หรือไม่” แต่คือ “องค์กรพร้อมแค่ไหนที่จะออกแบบระบบคนให้ทำงานร่วมกับเทคโนโลยีได้จริง” อุปสรรคสำคัญที่หลายองค์กรต้องเผชิญจึงไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของเทคโนโลยี หากแต่คือความชัดเจนของวิสัยทัศน์ผู้นำ ความพร้อมด้านการลงทุน และขีดความสามารถของฟังก์ชัน HR ในการแปลงกลยุทธ์ให้เกิดผลลัพธ์เชิงธุรกิจ
ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อนี้ บทบาทของ HR จำเป็นต้องยกระดับจากผู้ดูแลนโยบายและกระบวนการ ไปสู่การเป็น Strategic Architect ที่ช่วยตั้งคำถามยากแทนองค์กร และสะท้อนความเสี่ยงด้านคนอย่างตรงไปตรงมา เพื่อให้การตัดสินใจเชิงโครงสร้างไม่สร้างผลกระทบซ้ำซ้อนในระยะยาว
ประเด็นสำคัญที่ผู้นำองค์กรควรพิจารณาอย่างจริงจัง ได้แก่
- The Bag (ภาระผู้รอดชีวิต): Hidden Cost of Downsizing
การลดคนอย่างรวดเร็วอาจสร้างภาพของประสิทธิภาพในระยะสั้น แต่ต้นทุนที่มองไม่เห็นคือภาระที่ตกอยู่กับพนักงานศักยภาพสูง (High Potentials) จนเกิด Burnout และนำไปสู่การสูญเสียคนที่เป็นอนาคตขององค์กร ซึ่งอาจจุดชนวน “Great Resignation 2.0” โดยไม่รู้ตัว - Courage & Moral
ผู้นำ HR ต้องมีความกล้าในการนำข้อมูลด้านคน (People Data) เข้าสู่โต๊ะตัดสินใจระดับบอร์ด เพื่อสนับสนุนการออกแบบทางเลือกอย่างมีระบบว่าใครควร “Stay”, ใครควร “Grow” และใครควร “Go” บนพื้นฐานของความโปร่งใส ความเป็นธรรม และจริยธรรมทางธุรกิจ - Human-Centric Value
เมื่อ AI เข้ามารับบทบาทด้านความเร็ว ความแม่นยำ และการประมวลผล คุณค่าที่ทำให้องค์กรแตกต่างจึงยิ่งกลับมาอยู่ที่มนุษย์ ไม่ว่าจะเป็น Judgment, Empathy และ Critical Thinking ซึ่งกลายเป็น Core Capability ใหม่ของผู้นำและทีมงานในยุคดิจิทัล
ท้ายที่สุด The Great Termination ไม่ได้สะท้อนจุดจบของการจ้างงาน แต่คือสัญญาณของการ “ออกแบบองค์กรใหม่” (Organizational Redesign) ที่ให้คนทำงานเคียงข้างเทคโนโลยีอย่างมีความหมาย องค์กรที่อยู่รอดและเติบโตได้ในยุค AI-First จะไม่ใช่องค์กรที่ใช้เทคโนโลยีได้เร็วที่สุด แต่คือองค์กรที่สามารถสร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพ นวัตกรรม และคุณค่าความเป็นมนุษย์ได้อย่างยั่งยืน
เรียบเรียงจาก Exclusive Webinar PMAT x Darwinbox ในหัวข้อ The Great Termination โดย คุณสุดคนึง ขัมภรัตน์ นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย และ คุณพนาสิทธิ์ วงษ์มิตรแท้ Country Head Client Advisory – Thailand, Darwinbox
.svg)
