หนึ่งในสาระสำคัญจากเวทีครั้งนี้คือ Employee Wellbeing กำลังเปลี่ยนสถานะจาก “เรื่องของ HR” มาเป็น “เรื่องของธุรกิจ”เนื่องจากแรงกดดันที่พนักงานต้องเผชิญ ทั้งค่าครองชีพ ภาระทางการเงินความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ รูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตลอดจนความเครียดและความท้าทายด้านสุขภาวะทางใจล้วนสามารถส่งผลต่อความสามารถในการทำงาน การมีส่วนร่วมกับองค์กร การรักษาบุคลากรและท้ายที่สุดคือประสิทธิภาพขององค์กร คุณรองรักษ์ พนาปวุฒิกุล รองผู้จัดการหัวหน้าสายงานกฏหมายและบริหารความเสี่ยงองค์กร ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย(“ตลาดหลักทรัพย์ฯ”) กล่าวว่า “ตลาดทุนไทยให้ความสำคัญกับ Human Capital มาอย่างต่อเนื่อง เพราะบุคลากรคือ ปัจจัยสำคัญที่ช่วยสร้างมูลค่าให้กับองค์กรในระยะยาวตลาดหลักทรัพย์ฯ จึงส่งเสริมให้บริษัทจดทะเบียนและองค์กรทุกภาคส่วนให้ความสำคัญกับการดูแลและพัฒนาทุนมนุษย์ในฐานะส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจตามแนวทาง ESG โดยเฉพาะในมิติด้านสังคม (Social) ที่ครอบคลุมไปถึงคุณภาพชีวิตการทำงานรวมทั้งสุขภาวะทางการเงิน และสุขภาวะทางจิตใจของพนักงาน งานวันนี้สะท้อนสิ่งที่เราเชื่อมาตลอดว่า Employee Wellbeing ไม่ใช่ต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับแต่คือการลงทุนที่มีผลต่อการสร้างผลิตภาพ (Productivity) การรักษาบุคลากรและความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) ขององค์กรในระยะยาวเมื่อพนักงานมีสุขภาวะที่ดีองค์กรย่อมมีความแข็งแกร่งและสามารถที่จะเติบโตอย่างยั่งยืนไปได้”
ใน Keynote Speech หัวข้อ “The State ofEmployee Wellbeing: Global Trends and Why It Matters to Business” คุณวรวัจน์สุวคนธ์ นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) และ Chief People Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) สะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มสำคัญของ Employee Wellbeing และเหตุผลที่ผู้นำองค์กรไม่ควรมองเรื่องดังกล่าวแยกออกจากยุทธศาสตร์ธุรกิจ
หัวใจสำคัญคือ ในโลกการทำงานปัจจุบัน“คนที่มาทำงาน” ไม่ได้หมายความว่า “คนคนนั้นพร้อมที่จะทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ”เสมอไป เพราะปัญหาทางการเงิน ความเครียด ความวิตกกังวลตลอดจนแรงกดดันจากชีวิตและการทำงาน สามารถติดตามพนักงานเข้ามาในที่ทำงานและกลายเป็น “ต้นทุนที่มองไม่เห็น” ขององค์กรต้นทุนดังกล่าวอาจไม่ได้ปรากฏเป็นรายการค่าใช้จ่ายโดยตรงในงบการเงินแต่สามารถสะท้อนออกมาในหลายรูปแบบ ตั้งแต่ Productivity ที่ลดลง การขาดงานการทำงานโดยไม่มีประสิทธิภาพเต็มที่ ความผิดพลาดในการทำงาน Engagement ที่ลดลงไปจนถึงการสูญเสียบุคลากรที่องค์กรต้องใช้ทั้งเวลาและต้นทุนในการหาคนมาทดแทน
ดังนั้นคำถามสำหรับผู้บริหารจึงไม่ควรมีเพียงว่า “องค์กรควรมีสวัสดิการอะไรเพิ่มขึ้นอีก”แต่ควรเปลี่ยนเป็น “ปัญหา Wellbeing อะไรกำลังส่งผลต่อความสามารถของคนในการทำงานและองค์กรจะบริหารปัญหานั้นอย่างเป็นระบบได้อย่างไร” นี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญจาก Employee Benefit สู่ Employee Wellbeing Strategy
“เทคโนโลยีและกลยุทธ์ที่ดีที่สุดจะไม่สำเร็จเลยหากขาดพลังของมนุษย์ที่เป็น Key Operating System ขององค์กรถึงเวลาแล้วที่ผู้บริหารต้องเลิกมอง Employee Wellbeing เป็นเพียง‘สวัสดิการหรือหน้าที่ของ HR’ แต่ต้องยกระดับเป็น ‘Business Strategy’ ใน Top Management Agenda”
คุณวรวัจน์ กล่าวเสริมว่า“โจทย์ขององค์กรยุคใหม่ไม่ใช่แค่การถามว่าจะทำให้พนักงานมีความสุขได้อย่างไรแต่คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยลดความเครียดซ่อนเร้น เพื่อดึง Cognitive Capacity และศักยภาพของพนักงานออกมาสร้าง Performance ที่ยั่งยืน”
Financial Stress: ต้นทุนแฝงที่องค์กรไม่ควรมองข้าม
อีกหนึ่งประเด็นสำคัญของงานคือFinancial Wellbeing โดยคุณสุรพล โอภาสเสถียร Assistance Executive บริษัท ข้อมูลเครดิตแห่งชาติ จำกัด ให้แนวคิดที่น่าสนใจว่า
“วิกฤตหนี้สินครัวเรือนในปัจจุบันเปรียบเสมือน‘ไฟป่า’ ที่ลามไปทุกระดับ GDP ไทยอยู่ที่ 19 ล้านล้านบาท แต่มีหนี้ครัวเรือนสูงถึง 16 ล้านล้านบาท โดยหนี้ในระบบเครดิตบูโรอยู่ที่ 13.6 ล้านล้านบาท หนี้สินเชื่อส่วนบุคคล (Personal Loan) และลีสซิ่งรถยนต์มี NPL สูงโดยมีหนี้ที่กำลังจะเสีย (SM) และได้รับการปรับโครงสร้างหนี้ (DR) รวมกันเปรียบเสมือน "เขื่อนกั้นน้ำ" ถึง 1.7 ล้านล้านบาท กลุ่มคนรายได้ต่ำกว่า 15,000 บาท/เดือน มีค่าใช้จ่ายและภาระชำระหนี้รวมกันถึง 138%ของรายได้ (ส่วนเกินพึ่งหนี้นอกระบบ) และปัญหานี้เริ่มลามไปถึงกลุ่มคนเงินเดือน 50,000–100,000 บาทแล้ว
ความเครียดทางการเงินเหล่านี้เดินตามพนักงานเข้ามาในที่ทำงานและบั่นทอนสมาธิการทำงานโดยตรง โจทย์ของนายจ้างและ HR จึงไม่ใช่เพียงการให้เงินไปปิดหนี้แต่ควรเริ่มจากการตรวจเช็กสุขภาพหนี้ที่แท้จริงผ่านรายงานเครดิตบูโรก่อนให้ความช่วยเหลือรวมถึงการสนับสนุนมาตรการ Credit Lock หรือคำสาบานดิจิทัลเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานกลับไปก่อหนี้ซ้ำซ้อน”
สะท้อนให้เห็นว่าปัญหาทางการเงินของพนักงานไม่ได้จบอยู่ที่ชีวิตส่วนตัวแต่สามารถส่งผลต่อสมาธิ ความเครียด การตัดสินใจ และประสิทธิภาพในการทำงานโจทย์ขององค์กรจึงไม่ใช่การเข้าไปจัดการชีวิตทางการเงินแทนพนักงาน แต่คือการสร้าง Financial Wellbeing Ecosystem ที่ช่วยให้พนักงานมีความรู้สามารถวางแผนและบริหารจัดการทางการเงินตลอดจนเข้าถึงความช่วยเหลือที่เหมาะสมก่อนที่ปัญหาจะรุนแรงขึ้น
Mental Wellbeing ต้องก้าวจากกิจกรรมเป็นครั้งคราว สู่ระบบขององค์กร
เช่นเดียวกับสุขภาวะทางจิตใจและอารมณ์ของพนักงานเป็นอีกหนึ่งโจทย์เชิงยุทธศาสตร์ที่องค์กรสมัยใหม่ให้ความสำคัญโดย ผศ. ดร. เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช รองคณบดี ประธานแขนงวิชาจิตวิทยาอาจารย์ประจำสาขาวิชาจิตวิทยา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยได้ให้ข้อมูลที่น่าสนใจเกี่ยวกับสถานการณ์แนวโน้มของผลกระทบ Mental Health ของพนักงานที่ส่งผลต่อธุรกิจว่า
ปัจจุบันองค์กรกำลังเผชิญต้นทุนแฝงจากภาวะสุขภาพจิตอย่างน่าตกใจโดยผลสำรวจพบพนักงานไทยกว่า 43% มีความเครียดจากงาน และเกิดภาวะ Presenteeism หรือการฝืนมาทำงานทั้งที่ ‘ป่วยใจ’ สูงถึง 27% ซึ่งมีสาเหตุมาจากปัญหาโครงสร้างองค์กรที่ลีน (Lean) เกินไปจนไม่มีคนทำงานแทนหรือความกังวลว่าจะกระทบต่อการรับโบนัส
ทั้งนี้การดูแล Mental Wellbeing ต้องก้าวข้ามการจัดกิจกรรมเป็นครั้งคราวไปสู่การสร้างระบบแบบ Integrated Approach ที่ครอบคลุม 3 ด้าน คือ Promote (การส่งเสริม), Protect (การป้องกัน) และ Provide (การเยียวยา)ควบคู่ไปกับการสร้างความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety)และการลดอคติในองค์กร เพื่อให้พนักงานสามารถปลดล็อกศักยภาพสูงสุดในการทำงานได้
และให้ข้อคิดในการสร้างเสริมสุขภาวะในการทำงานว่าไม่ใช่เพียงการมีกิจกรรม Mental Health หรือบริการช่วยเหลือเมื่อเกิดปัญหาแล้วแต่คือการกลับมาพิจารณาวิธีการทำงาน ภาวะผู้นำ วัฒนธรรมองค์กร ความสัมพันธ์ในทีมที่สร้างความปลอดภัยทางด้านจิตวิทยา (Psychological Safety) ให้กับพนักงาน รวมถึงระบบและสภาพแวดล้อมในการทำงานซึ่งล้วนมีส่วนต่อสุขภาวะของพนักงาน องค์กรจึงต้องเปลี่ยนจากแนวคิด“ช่วยพนักงานเมื่อมีปัญหา” ไปสู่ “ออกแบบ Workplace ที่ช่วยลดปัจจัยเสี่ยงและสร้าง Wellbeing ตั้งแต่ต้น”
กรณีศึกษาขององค์กรที่ปรับจากWellbeing Program สู่ Wellbeing Culture
ในช่วง Panel Discussion หัวข้อ “Leadingwith Wellbeing: How Organizations Turn Financial & Mental Wellbeing into Business Value” ผู้บริหารระดับสูงจาก บริษัท สตาร์เฟล็กซ์ จำกัด (มหาชน) บริษัทสยามราชธานี จำกัด (มหาชน) บริษัท พริ้นซิเพิล แคปิตอล จำกัด (มหาชน)และธนาคารอาคารสงเคราะห์ ร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์และแนวทางการบริหาร Wellbeingในบริบทขององค์กรที่แตกต่างกัน
ดร.สมโภชน์ วัลยะเสวีประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ. สตาร์เฟล็กซ์ (Starflex) กล่าวว่า “Wellbeing คือ Moral Investment ไม่ใช่ค่าใช้จ่าย จากการเก็บข้อมูลในโรงงานเราพบว่าของเสียและอุบัติเหตุพุ่งสูงขึ้นในเช้าวันจันทร์และวันหวยออกซึ่งเกิดจากพนักงานขาดสมาธิและมีความเครียดทางการเงิน การเข้าไปจัดการหนี้เชิงลึกปลดหนี้นอกระบบร่วมกับ noburo และการสร้างวัฒนธรรม Happy Workplace ทำให้เราสามารถเปลี่ยนโรงงานให้เป็นบ้านหลังที่ 2 ลดอัตราการลาออก และสร้างผลงานทำ New High กำไรติดต่อกันได้กว่า 10 ไตรมาส”
คุณอติยา อาวัชนาการ ประธานเจ้าหน้าที่ด้านความยั่งยืน บมจ. พริ้นซิเพิล แคปิตอล (PRINC) กล่าวว่า “การดูแลสุขภาวะพนักงานคือการสร้าง Operational Resilience ให้ธุรกิจเดินหน้าได้อย่างไม่สะดุด ในฐานะธุรกิจโรงพยาบาลเราเน้นสร้าง Psychological Safety ผ่านนโยบายผู้นำ ‘No 6B’ (ห้ามเบิ้ล,บี้, ใบ้, โบ้ย, บล็อก, เบลม) พร้อมตั้งทีม Culture Facilitator ลงพื้นที่จัดวงพูดคุยรับฟังพนักงาน เพื่อโอบอุ้มและเชื่อมโยง Wellbeing เข้ากับปณิธานการเป็นองค์กรแห่งการให้”
คุณณัฐนนท์ กฤษณรุ่งเรือง กรรมการผู้จัดการบัญชีและการเงิน บมจ. สยามราชธานี (SO) กล่าวว่า “สัญญาณเตือนที่ชัดเจนคือพนักงานเริ่มลาออกจากกองทุนสำรองเลี้ยงชีพเพื่อนำเงินก้อนไปชำระหนี้และผลตรวจสุขภาพร่างกายประจำปีมีแนวโน้มแย่ลง บมจ. สยามราชธานีจึงเน้นให้ความรู้ทางการเงิน การบริหารจัดสรรเงิน 3 ก้อน และจัดสวัสดิการดูแลOffice Syndrome ฟรี เมื่อพนักงานผ่อนคลายความกังวลใจ ผลงาน KPI รายบุคคลและเสียงตอบรับด้านความพึงพอใจจากลูกค้าก็ปรับตัวดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด”
หนึ่งในข้อสรุปสำคัญคือ ไม่มี Wellbeing Program แบบเดียวที่เหมาะกับทุกองค์กรองค์กรจำเป็นต้องเข้าใจปัญหาและบริบทของพนักงานตนเองก่อน แล้วจึงออกแบบ Intervention ที่ตอบโจทย์จริงพร้อมทั้งสร้างบทบาทของผู้นำและผู้บริหารสายงานให้เข้ามามีส่วนร่วม เพราะ Wellbeing จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้อย่างยั่งยืน หากถูกมองว่าเป็น “โครงการของ HR”เพียงฝ่ายเดียว
เป้าหมายระยะยาวจึงควรเป็นการขยับจากกิจกรรมด้าน WellBeing ระยะสั้นตามเทศกาลหรือโอกาส ปรับให้เป็นโปรแกรมระยะยาวจนถึงสามารถผนวกรวมเป็นระบบที่ยั่งยืนและกลายเป็นคุณค่าหรือวัฒนธรรมที่องค์กรให้ความสำคัญซึ่งทำให้การดูแลคนกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีการบริหารองค์กร
“วัดผล”เพื่อเปลี่ยน Wellbeing จากค่าใช้จ่ายให้เป็นการลงทุน
อีกหนึ่งโจทย์ที่องค์กรต้องให้ความสำคัญคือการวัดผลหรือตัวชี้วัดการลงทุนด้าน Employee Wellbeing จำเป็นต้องก้าวพ้นการวัดเพียงจำนวนผู้เข้าร่วมกิจกรรมหรือคะแนนความพึงพอใจและเชื่อมโยงไปสู่ตัวชี้วัดที่สะท้อนผลต่อองค์กร เช่น Engagement, Absenteeism,Turnover, Productivity, Employee Experience และตัวชี้วัดด้านบุคลากรอื่นที่สัมพันธ์กับ Business Performance
เมื่อองค์กรสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงดังกล่าวได้การสนทนาเรื่อง Wellbeing ในระดับผู้บริหารจะเปลี่ยนจาก“เราต้องใช้งบประมาณเท่าไร” ไปสู่ “การไม่ลงทุนกับ Wellbeingกำลังสร้างต้นทุนให้องค์กรเท่าไร” งาน Employee Wellbeing for SustainableCompetitiveness จึงสะท้อนทิศทางใหม่ของการบริหารคนที่องค์กรไทยควรให้ความสำคัญนั่นคือการเปลี่ยนจากการมอง Wellbeing เป็น Benefit ไปสู่ Wellbeing as Business Strategy และจากการทำกิจกรรมแยกส่วน ไปสู่การสร้างระบบที่เชื่อมโยง People –Performance – Sustainability เข้าด้วยกัน
เครื่องมือ Wellbeing ที่ภาคธุรกิจสามารถทำงานด้าน ESG แบบวัดผลได้
บริษัท โนบูโร แพลตฟอร์ม จำกัด (noburo) และบริษัท จิตตะ วิมังสา จำกัด ภายใต้เครือข่าย SET Social Impact ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ที่ครอบคลุมการดูแล Wellbeing ของพนักงานในสองมิติสำคัญที่ถูกกล่าวถึงตลอดงาน คือ Financial Wellbeing และ Mental Wellbeing
ในด้าน Financial Wellbeing โนบูโรทำหน้าที่ช่วยองค์กรวินิจฉัยสุขภาพการเงินของพนักงาน ออกแบบ Ecosystem ตั้งแต่การให้ความรู้ การวางแผนการเงิน ไปจนถึงการแก้ปัญหาหนี้สินอย่างเป็นระบบพร้อมวัดผลลัพธ์ในรูปแบบ Dashboard และ ESG Report ที่สะท้อนทั้ง Productivity และ Social Impact ให้ผู้บริหารนำไปรายงานต่อคณะกรรมการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้โดยตรง
ในด้าน Mental Wellbeing บริษัท จิตตะวิมังสา จำกัดทำหน้าที่สนับสนุนองค์กรในการดูแลสุขภาวะทางจิตใจของพนักงานอย่างเป็นระบบตามแนวทาง Promote–Protect–Provide ที่ครอบคลุมทั้งการส่งเสริม การป้องกันและการเยียวยา พร้อมช่วยสร้าง Psychological Safety ในองค์กร เพื่อลดความเครียดสะสมและปลดล็อกศักยภาพของพนักงานในการทำงาน
ทั้งสององค์กรทำงานสอดคล้องกับทิศทางที่ตลาดหลักทรัพย์ฯและ PMAT ต้องการผลักดัน คือการเปลี่ยน Wellbeing จากกิจกรรมที่จัดขึ้นเป็นครั้งคราวให้กลายเป็นระบบที่วัดผลได้ทั้งในมิติผลลัพธ์ทางสังคมและผลกระทบต่อองค์กร ตอบโจทย์ESG ในมิติ Social ได้อย่างเป็นรูปธรรม
*************************************
เกี่ยวกับสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย(PMAT)
สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย(Personnel Management Association of Thailand) เป็นองค์กรวิชาชีพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลชั้นนำของประเทศมุ่งพัฒนาศักยภาพนักบริหารงานบุคคลและยกระดับมาตรฐานวิชาชีพ HR ของไทยให้ทัดเทียมระดับสากล
สื่อมวลชนสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม
สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย(PMAT)
โทร.0-2374-0855 อีเมล info@pmat.or.th
หรือสอบถามรายละเอียดงานได้ที่คุณ พิชาวีร์(ป๊อปปี้) 083-460-4669 เบอร์หลัก /
กรณีสำรอง คุณ วรรเพ็ญ (คุณหญิง) 086-386-0821
.svg)
