The Great Inflection: ประเทศไทยบนขอบเหว - จะเปลี่ยนหรือจะปล่อย

Key Highlights

1. ชีวิต องค์กร ประเทศ ล้วนต้องพบกับจุดเปลี่ยนอย่างน้อยหนึ่งครั้ง ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง

2. องค์กรที่อยู่รอดไม่ใช่ผู้แข็งแรงที่สุด แต่คือผู้ที่รู้ทิศทางและสร้างขีดความสามารถให้รับมือหรือเปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาส

3. การเปลี่ยนแปลงของโลกผันผวนมากกว่าเดิม และเข้าสู่ภาวะคาดเดายากทั้งรูปแบบ และ ทิศทาง

4. บทเรียนในเศรษฐกิจใหม่ชี้ชัด: สูตรสำเร็จที่เคยใช้ได้ผล อาจกลายเป็น “ความเสียเปรียบ” ถ้าเราไม่กล้าดิสรัปท์สิ่งนั้นด้วยตัวเอง

5. ประเทศไทยกำลังเผชิญจุดเปลี่ยนใหญ่พร้อมกันอันเนื่องจากการปรับเปลี่ยนเชิงโครงสร้าง ทั้ง การผลิต แรงงาน การศึกษา และ สังคม

6. เดิมเชื่อกันว่า ความรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจ ขึ้นอยู่กับขนาดของประชากรวัยทำงาน  แต่เราสามารถเปลี่ยนความเชื่อนั้นได้ โดยการเพิ่มประสิทธิผล

7. หากยกระดับ 4 มิติสำคัญ ได้แก่ Skill Gap – Engagement Gap – Time Gap – Health Gap ได้ก็จะทำให้ประสิทธิภาพของบุคคล องค์กร และ ประเทศดีขึ้นตามไปด้วย

8. ความรุ่งเรืองและตกต่ำของอาณาจักรต่างๆ ที่ผ่านมา ล้วนมีจุดเริ่มต้นจาก ระบบการศึกษาที่แข็งแรง

‍

Nokia, Intel, Apple: สามบทเรียนของบริษัท ที่สะท้อนภาพ “อนาคตของประเทศ”

• Nokia

เริ่มต้นจากธุรกิจแปรรูปเกษตร เช่น กระดาษ และ ยาง แต่ประสบความสำเร็จถล่มทลาย เมื่อเข้าสู่ธุรกิจไฮเทคอย่างโทรศัพท์มือถือ  ในยุครุ่งเรืองโนเกียเคยครองส่วนแบ่งตลาดมือถือ 40–50% ของโลก นับเป็นความภูมิใจของฟินแลนด์ แต่เมื่อโลกเปลี่ยนจากมือถือปุ่มกดสู่สมาร์ตโฟนและ Android บริษัทกลับยึดติดกับระบบปฏิบัตการที่เคยเป็นสูตรสำเร็จมาเดิม  ทำให้ปรับตัวไม่ทัน แม้พยายามขายกิจการมือถือให้ Microsoft สุดท้ายก็ต้องล้มเหลว ก่อนจะใช้ทุนก้อนสุดท้ายซื้อกิจการอัลคาเทล และกลับมาใหม่ด้วยธุรกิจเทคโนโลยีโครงข่าย 5G แต่ก็ไม่สามารถหวนสู่จุดพีคแบบเดิมอีกแล้ว

‍

• Intel

เคยเป็นยักษ์ใหญ่ด้าน memory chip แต่เมื่อถูกญี่ปุ่นพัฒนาผลิตภัณฑ์จนได้คุณภาพดีกว่า และถูกว่าทำให้ อินเทลไม่สามารถแข่งขันได้ และเสียส่วนแบ่งตลาดไปอย่างรวดเร็ว    จนจุดหนึ่ง Andy Grove ตั้งคำถามกับตัวเองว่า ถ้าวันนี้บริษัทแต่งตั้ง CEO ใหม่  สิ่งแรกที่เขาจะทำคืออะไรเป็นอย่างแรก?”

คำตอบคือ “ทิ้ง memory แล้วไป All-in ที่ Microprocessor”

เสียงในหัวนั้น เป็นเหมือน Wake up call ที่ทำให้ Intel ตัดสินใจทิ้ง “ของที่เคยทำให้เรารุ่ง” และปรับยุทธศาสตร์เพื่อบุกเบิกตลาดใหม่ทันที ซึ่งก็ประสบความสำเร็จอย่างท่วมท้น  Intel Inside กลายเป็นสินค้าตำนานของโลก ที่ Intel มีส่วนแบ่งการตลาดราว 70% และด้วยความสำเร็จระดับตำนาน ก็ทำให้ Intel พบกับจุดผกผันใหญ่ครั้งที่สอง เมื่อ พีซีคอมพิวเตอร์ไม่ตอบโจทย์ชีวิต Internet of Things ที่ Mobile Phone คือ PC ในกระเป๋าเสื้อ

จากประสบการณ์ในครั้งแรก ทำให้ Intel รับมือได้ดีกว่าเดิม และปรับยุทธศาสตร์ใหม่ เข้าสู่ AI Hardware เต็มรูป ใน Foundry Technology ทำให้บริษัทกลับมาได้อีกครั้ง

‍

• Apple

ในยุคที่ เครื่องคอมพิวเตอร์ McIntosh เป็นผลิตภัณฑ์เรือธงของ Apple แล้ววันหนึ่งก็พบว่า Microsoft Office เข้ามาเปลี่ยนพฤติกรรมและรูปแบบการใช้คอมพิวเตอร์ของคนทั้งโลก นั่นคือจุดเปลี่ยนแรกที่ทำให้ Apple ต้องจัดการกับผลิตภัณฑ์ของตัวเอง ให้ง่าย ไม่ซับซ้อน รวมถึงการขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ไปสู่ สินค้าเทคโนโลยีในชีวิตประจำวันเพิ่มขึ้น ซึ่งก็ทำให้ Apple ค่อยๆ ฟื้นตัวได้ จนออกนวัตกรรมที่เปลี่ยนรูปแบบการฟังเพลงไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงด้วย iPod ซึ่งได้รับการตอบรับจากผู้ใช้สินค้าอย่างถล่มทลาย จนทำให้ iPod เป็น cash cow ตัวใหญ่ของ Apple. ณ ช่วงเวลานั้น  แต่ไม่นาน จะด้วย Lesson Learned จากจุดเปลี่ยนครั้งแรกหรือไม่ ก็สรุปไม่ได้แน่ชัด แต่ Apple  เลือก “ฆ่า iPod ด้วยตัวเอง” เพื่อเปิดทางให้ iPhone  ซึ่งมีฟังก์ชันของ IPod ทุกอย่าง ถือเป็นการกินตลาดสินค้าของตัวเองที่นักการตลาดจะไม่ค่อยทำกัน

ผลก็อย่างที่เราทราบ Iphone กลายเป็นอวัยวะสำคัญของชีวิตเรามาจนถึงทุกวันนี้ นับเกือบ 20 ปีแล้ว   มีเรื่องเล่ากันว่า สตีฟ จอบส์ ตอบคำถามว่าเขาทำเช่นนั้นกับ Ipod ทำไม ซึ่งจอบส์ตอบว่าถ้าเขาไม่ทำ วันหนึ่งคู่แข่งก็จะทำอยู่ดี และหากเกิดขึ้น เราก็จะเสียตลาดไปถาวร

‍

Andy Grove อดีต CEO ของ Intel ได้เขียนหนังสือถอดบทเรียนครั้งนั้นไว้ชื่อ Only The Paranoid Survive ความสำเร็จในอดีต ไม่ได้การันตีความสำเร็จในอนาคต เพราะเมื่อวาน วันนี้ และพรุ่งนี้ มีบริบทที่ต่างกัน เราต้องเตรียมตัวให้พร้อม มองไปข้างหน้า และ อย่าติดกับดักความสำเร็จเดิมจนทำให้มองสิ่งที่ควรคิดใหม่เป็นสิ่งตลกหรือหรือเป็นไปไม่ได้”

และนี่ไม่ใช่บทเรียนสำหรับบริษัทเท่านั้น แต่คือคำถามที่ประเทศไทยต้องตอบให้ได้เช่นกัน ว่าเรากำลัง “กอดอดีต” หรือ “ลงมือสร้างอนาคต”

‍

World of uncertainty and disdirection – ความไม่แน่นอนคือความแน่นอน

มูลปัจจัยแห่ง inflection point คือความผันผวนที่ส่งผลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระดับโครงสร้างของบริบทที่องค์กรดำรงอยู่  ถ้าถาม CEO ว่ากลัวความไม่แน่นอนไหม ทุกคนจะตอบเช่นเดียวกันทุกปีว่า  Challenge เป็นสิ่งที่ไม่เคยหายไปไหน เราจึงต้องอยู่กับมันให้ได้ เพียงแต่ในทุกวันนี้ การเปลี่ยนแปลงมันเกิดถี่ขึ้น รุนแรงขึ้น และ ไร้รูปแบบเพิ่มมากขึ้น

มีคำที่ใช้อธิบายความผันผวนไว้หลายอย่าง VUCA , BANI, RUPT และ TUNA

ความท้าทายในปัจจุบันเปรียบเหมือนมังกร 7 หัว (C-complexity จาก VUCA) ไม่รู้จะตัดหัวไหนเพื่อทำให้ปัญหาไม่ลุกลาม , สิ่งเล็กๆ น้อยๆ อาจลามเป็นเรื่องใหญ่ (B-Brittle จาก  BANI) ทำให้องค์กรจะ Overreact ในการบริหารความเสี่ยงจนกลายเป็น analysis paralysis , การเลือกที่ไม่มีทางเลือก (P-Paradoxical จาก RUPT)  และ ปัญหาเดิม ซึ่งใช้วิธีเดิมแก้ปัญหาไม่ได้ (N-Novel จาก TUNA)

‍

Vortex ที่ทำให้โลกไม่เหมือนเดิมเกิดจากปัจจัย 4 ประการ คือ

9.1 เทคโนโลยีก้าวหน้า และราคาถูกลง คนเข้าถึงง่าย

9.2 ข้อมูลเพิ่มมากเป็นทวีคุณ mis/dis-information ก็มากตามไปด้วย

9.3 social connection จะ break or make องค์กร ชีวิต สรรพสิ่งได้

9.4 ความคิดและโครงสร้างทางสังคม (socio & demographic shift) ปรับไปแบบ ไม่ยึดติดรูปแบบมากขึ้น

ปี 1965 องค์กรในโลกมีอายุเฉลี่ยที่ 33 ปี ปัจจุบัน= 22 ปี และอาจเหลือ 15 ปี เร็วๆ นี้

‍

ธุรกิจมีความผันผวน ทำให้ CEO ต้องรับความกดดันมากขึ้น เมื่อทำไม่ได้ผลก็ต้องออกไป 2024 มี CEO ถูกให้ออกมากที่สุดนับแต่ยุค post covid เป็นต้นมา

การดำรงตำแหน่งของ CEO สั้นลงเรื่อยๆ ปัจจุบันเฉลี่ยที่ 4.6 ปี  เพราะ board และ investor คาดหวังสูง อยากเห็นผลเร็ว แต่วงจรจาก Visionary ไปสู่ Realization ใช้เวลาเฉลี่ย 7 ปี นั่นหมายความว่า  CEO ยังไม่ได้แสดงฝีมือ ให้เกิดผล ก็ถูกปลดแล้ว ผลที่ตามมาก็คือ การขับเคลื่อน transformation จะขาดความต่อเนื่อง

‍

The Great Inflection: เมื่อโลกขยับเร็วขึ้น แต่ไทยยังยืนอยู่จุดเดิม

คุณทัส ชวนตั้งคำถามแรง ๆ ว่า

“เราอยากเป็นประเทศแบบไหน — Netflix หรือ Blockbuster, สิงคโปร์หรือประเทศที่ถดถอยลงเรื่อยๆ แม้อุดมด้วยทรัพยากร?”

คำถามนี้ไม่ได้เป็นคำเปรียบเทียบเล่น ๆ แต่มีข้อมูลเชิงประจักษ์สนับสนุนซึ่งน่ากังวลมาก

• ประเทศไทยเคยเป็น ต้นแบบแห่งการพัฒนาและยกระดับความยากจน ซึ่งประสบความสำเร็จในระดับโลก ลดจำนวนผู้อยู่ใต้เส้นความยากจนจาก 65% ในปี 1998 จนเหลือน้อยกว่า 6% ในปี 2020

• เราเติบโตมาเรื่อยๆ  ตัวเลขการเติบโตของ GDP ระดับ 10 กว่าเปอร์เซ็นต์ก็เคยเห็นกัน จนกลายเป็นความหวังของเอเชีย ในฐานะเสือตัวที่ห้า ที่พร้อมกระโจนสู่ประเทศ High Income ได้ในเวลาไม่นาน

• แต่รูปแบบเดิมที่เคยทำให้ประสบความสำเร็จ กลายเป็นกับดัก เพราะ เราไม่ได้สร้างนวัตกรรมแต่เป็นกลางน้ำของประเทศ เจ้าของนวัตกรรมอื่นเสพติด และติดกับ middle technology trap เพราะคิดว่ายั่งยืน ประกอบกับโครงสร้างแรงงานยังอยู่ในภาพเกษตรที่ใช้คนเยอะแต่ผลผลิตต่ำ ยังไม่รวมถึง ระบบการศึกษาที่ไม่สอดคล้องกับความต้องการของตลาดแรงงาน และเครื่องมือประชานิยมที่ภาคการเมืองมักเลือกใช้ ทำให้เศรษฐกิจไทยถดถอยลง จนไทยเสียขีดความสามารถการแข่งขัน

• ปัจจุบันเศรษฐกิจไทยโตเฉลี่ยราว ๆ 2% กว่า ขณะที่ประเทศเพื่อนบ้านเร่งเครื่องและกำลังจะแซงไป ไม่ว่าจะเป็นอินโดนีเซีย เวียดนาม ฟิลิปปินส์

• กลไกหลักภาคการผลิตเพื่อส่งออก ติดกับดักเชิงโครงสร้างที่ ผลิตสินค้าซึ่งโลกใช้น้อยลง 1 ใน 3 ของสินค้าส่งออกไทยอยู่ในตลาดที่โตติดลบ หรือ โตเพียง 2% ซึ่งอยู่ในช่วงขาลง ในขณะที่การส่งเสริมการลงทุนก็เป็น อุตสาหกรรมเก่าซึ่งกำลังปรับตัวลง  อุตสาหกรรมแห่งอนาคต ก็เป็นปลายน้ำซึ่งไม่ส่งเสริมการสร้างนวัตกรรมของตนเอง และหากมีอุตสาหกรรมที่เราได้ประโยชน์ในการพัฒนาแรงงาน  เช่น High value services และ creative เราเองก็ไม่มีแรงงานซึ่งมีทักษะรองรับ  และที่ร้ายที่สุดก็คือการลงทุนเพื่อสวมสิทธิการส่งออกของประเทศไทย

• โลกที่ประเด็นภูมิรัฐศาสตร์ กับ ภูมิเศรษฐศาสตร์เกี่ยวพันและส่งผลถึงกันและกัน ทำให้ไทยต้องอ่านเกมให้ทันและวางตัวให้ดี ซึ่งความเป็นหนึ่งเดียว ความสอดคล้องของทิศทาง ทักษะและอำนาจในการเจรจาต่อรอง รวมถึงประโยชน์ชาติเหนือประโยชน์กลุ่มเป็นเรื่องสำคัญที่ยังเป็นปัญหาของไทยมาโดยตลอด

• ภาคท่องเที่ยวที่เคยเป็นเครื่องจักรหลักของประเทศมาหลายทศวรรษ เริ่มคลายมนต์ขลัง เพราะความเสื่อมโทรมทางธรรมชาติและการฉวยโอกาสของผู้ประกอบการทำให้ค่าใช้จ่ายของนักท่องเที่ยวสูงมากเมื่อเทียบกับประเทศอื่นที่มี Sea-Sand-Sun เหมือนกันหรือสวยกว่า ในขณะที่เราไม่มี attraction อะไรใหม่ๆ ทั้งยังถูกซ้ำเติมด้วยการตอบสนองต่อประเด็นปัญหาความปลอดภัยนักท่องเที่ยวจากหน่วยงานรัฐช้าเกินไปทั้ง การแก้ปัญหาและการสร้างภาพลักษณ์ สิ่งเหล่านี้ทำให้หนึ่งในเครื่องยนต์หลักเสื่อมสภาพ จำเป็นต้องอัพเกรดโดยด่วน

• ความหย่อนยานของภาคปกครอง ทำให้เกิดปัญหาหลายอย่าง เช่น คอร์รับชั่น และอาชญากรรมดิจิทัล ทำให้ไทยกลายเป็นสวรรค์ทุนสีเทา

• นิสัยการใช้ต้นทุนทางธรรมชาติแบบไม่คิดจะรักษาฟื้นฟูทำให้เกิดความเสี่ยงต่ออุบัติภัยทางธรรมชาติ ซึ่งกระทบทั้งภาคเกษตร ท่องเที่ยว และผลิต

• ปัจจัยต่างเหล่านี้ เป็นส่วนหนึ่งของความท้าทายที่สะสมมา ทำให้ไทยติดอยู่กับ middle income trap เป็นเวลานาน จนต้องปรับเป้าหมายในการยกระดับเป็น ประเทศรายได้สูง ออกไปจากเดิมหลายปี......หรือหากเรายังไม่ปรับเปลี่ยนเชิงโครงสร้าง เราคงจะไม่มีวันเลื่อนระดับไปได้

• ภาคเกษตรเป็นหนึ่งในสามภาคหลักของการผลิต ที่แม้มีแรงงาน 1 ใน 3 แต่สร้างรายได้เพียง 8%  แต่ภาคเกษตรก็ไม่ใช่สิ่งผิดหรือไม่ควรทำ ภาคนี้จะยิ่งสำคัญมากขึ้นโดยเฉพาะ เมื่อประเทศต่างๆ อยู่ในภาวะที่ต้องพึ่งพาการนำเข้าสินค้าเกษตร และยังทำให้เราอยู่ได้ด้วยตัวเองตามหลักเศรษฐกิจพอเพียง  หากแต่การยกระดับผลิตภาพ เช่น การพัฒนาและวิจัยเพื่อเพิ่มมูลค่า และ การนำ Frontier Technology มาใช้  ก้าวหน้าไปน้อยมากๆ ยิ่งหลังโควิด แรงงานจำนวนมาก “ไหลกลับภาคเกษตร” ทำให้ความพยายามในการปรับโครงสร้งแรงงานสะดุดอยู่กับที่

• ประเทศไทยติดอันดับ 9  ของโลกที่มีโอกาสจะเกิดผลกระทบใหญ่อันเนื่องจากความผันผวนของภัยธรรมชาติ ทั้งน้ำท่วม ภัยแล้ง PM2.5 ส่งผลต่อทั้งสุขภาพคนและโครงสร้างเศรษฐกิจ ปัจจุบันมีรายงานจากกรีนพีซรุว่า ไทยมีผู้เสียชีวิตอันเป็นผลสืบเนื่องจาก PM 2.5 คิดเป็น 85 ต่อประชากร 1,000 คน มากกว่าการเสียชีวิตจากอุบัติเหตุทางถนน (34 : 1000) เสียอีก

• การเข้าสู่สังคมสูงวัย ซึ่งกำลังจะยกระดับเป็น สังคมผู้สูงวัยเต็มรูป ที่มีประชากรมากกว่า 1 ใน 3 มีอายุเกิน 60 ปี ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า เป็นสิ่งที่พูดกันอย่างกว้างขวาง จนบางครั้งสิ่งนี้เริ่มกลายมาเป็น ปรากฏการณ์ Grey Rino ที่พูดกันทุกวัน แต่คิดว่ายังมีเวลาจนละเลย    ภาวะสังคมผู้สูงวัยของไทยแตกต่างจากที่อื่นๆ ในหลายด้าน เพราะ เราอยู่ในกลุ่มประเทศคนรวยและแก่ แต่ไทยยังไม่รวยแต่แก่ กว่า 50% ไม่มีเงินออม และยังจำเป็นต้องทำงานต่อ  ในขณะที่ประชากรวัยทำงานมีจำนวนลดลงเพราะอัตราเกิดน้อยลง กลุ่มที่ควรเป็นกำลังสำคัญกลับเลือกที่จะ ลดเวลาการทำงานลง หรือ หยุดทำงานในขณะที่ยังมีศักยภาพอยู่

‍

เมล็ดพันธ์ไทย โอกาสตายมากกว่ารอด

คุณทัส ฉายภาพธุรกิจแห่งอนาคต จากการวิเคราะห์ของ McKinsey เพื่อดูว่าโอกาสในการ rebornครั้งใหม่ของไทยควรยึดอะไรเป็นยุทธศาสตร์  โดยดูจากขนาดของตลาดในปี 2022 เทียบกับ โอกาสทีจะเป็นในปี 2040 พบว่า อีคอมเมิร์ซเป็นตลาดใหญ่สุด และมีอัตราการโตต่อปี 7-9%ซึ่งเป็นตลาดที่คุณทัสเชื่อว่าเรามีศักยภาพจะแข่งขันได้แต่การก็จะมีผู้เล่นรายใหญ่มารุมกันเยอะ ที่น่าสนใจคืออุตสาหกรรมในกลุ่มที่เฉพาะด้านและไทยมีพื้นฐานการแข่งขันได้ดีคือ Biotech, Digital Creativity, VideoGaming ที่แม้เล็กแต่เป็นไปได้ “ถ้า” เริ่มสร้าง Ecosystem ให้เอื้อต่อการเติบโต

แต่เมื่อดูข้อมูลจากหลายแหล่งที่น่าเชื่อถือทั้ง world bank, world development bank หรือแม้แต่ธนาคารแห่งประเทศไทย ชี้ไปทางเดียวกันว่า เมล็ดพันธ์ในไทยมีโอกาสตายมากกว่าเกิด

เมื่อเทียบกับประเทศต่างๆในอาเซียน พบว่า มีบริษัทในไทย น้อยกว่า 1% ลงทุนด้าน R&D (เทียบกับเวียดนาม 16%) มีการวางระบบสร้างนวัตกรรมจริงจัง 12% (เทียบกัน มาเลเซีย 37% และ เวียดนาม 38%)

ส่งผลให้การจดทะเบียนบริษัทใหม่ (new business registration) ต่อประชากรเท่ากับ 1.5 ในขณะที่สิงคโปร์สูงถึง 11.3 และค่าเฉลี่ยของ upper middle-income country อยู่ที่ 6.2

หลายคนอาจคิดว่า SME มีความสำคัญต่อระบบเศรษฐกิจประเทศเมื่อเทียบกับองค์กรขนาดใหญ่  แต่ในความเป็นจริง

• 99.5% ของธุรกิจในประเทศไทย (3.2 ล้าน) จดทะเบียนเป็น SME

• 70.4% ของการจ้างงานอยู่ใน SME

• 35.2% ของ GDP มาจาก SME

แม้มีความสำคัญในฐานะเป็นเส้นเลือดฝอยที่ลำเลียงเลือดไปเลี้ยงเส้นเลือดใหญ่แต่ข้อมูลระบุว่า  SMEเข้าไม่ถึงแหล่งเงินทุน  มี SME ที่ได้อนุมัติเงินกู้น้อยมากเมื่อเทียบกับคอร์ปอเรทใหญ่ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปี 2025 และ 2025 SME ที่ได้รับการอนุมัติเงินกู้ ติดลบในขณะที่บริษัทใหญ่ๆยังมีอัตราอนุมัติเพิ่มขึ้น

Big Opportunity orBig Threat สำหรับประเทศไทย

จากโอกาสทางธุรกิจสำหรับอนาคตเราปฏิเสธไม่ได้ว่า การ Catch the Next Wave ของเศรษฐกิจโลกในฐานะเป็นผู้เล่นหลักนั้นเป็นไปไม่ได้ เพราะเราไม่ได้เตรียมคนรองรับเอาไว้ ถ้าดูรูปแบบโครงสร้างแรงงานของทั้งยุโรปและอเมริกาจะเห็นว่าสัดส่วนแรงงานที่สร้างคุณค่าในงานนั้นค่อยๆ ทดแทนแรงงานภาคเกษตร แต่ต่างก็ใช้เวลาในการปรับหลายสิบปี  ในช่วงที่ผ่านมาที่ไทยยกระดับมาอยู่ในกลุ่ม Upper middle income แม้จะมีความพยายามในการสร้างแรงงานกลุ่มที่มีทักษะและ STEM เพิ่มมากขึ้น แต่ก็ยังไม่เพียงพอ ซึ่งกลุ่มประเทศที่เป็น middle income ส่วนใหญ่ต่างลงทุนสร้างแรงงานกลุ่มนี้ด้วยกันทั้งสิ้นอัตราแรงงานกลุ่ม STEM ในกลุ่ม upper middle income มีมากกว่า high income ด้วยซ้ำ

TDRIและ ธนาคารแห่งประเทศไทย เคยทำโมเดลโครงสร้างแรงงานเพื่อมุ่งสู่การเป็นHigh Income Nation ชี้ว่า เราต้องพัฒนาแรงงานกว่า 50% ในกลุ่ม Non-Tech (33 ล้านคน) ซึ่งมีภาคเกษตร+ Self employed เป็นสัดส่วนหลัก ให้เป็น Tech Worker คิดเป็น 17 ล้านคนซึ่งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ยากหากไม่มีการดำเนินการอย่างจริงจังทั้งที่ผ่านมาและในอนาคต

โครงสร้างแรงงานของโลกมีการปรับตัวตลอดเวลาและยิ่งสปีดเร็วขึ้นเมื่อ Generative AI เริ่มพัฒนาตัวเองจนเกิดการนำมาใช้อย่างกว้างขวางและเข้าถึงง่าย  World Economic Forumระบุว่าภายในอีก 5 ปีข้างหน้า จะมีกลุ่มคนในวิชาชีพซึ่งไม่มีตำแหน่งรองรับ 8% หรือราว 92 ล้านตำแหน่งงาน ในขณะที่มีตำแหน่งงานเกิดใหม่จำนวนมากกว่า คือ 14% หรือ 170 ล้านตำแหน่ง

World Economic Forumได้วิเคราะห์ข้อมูลของประเทศไทยไว้ด้วย ว่าแรงงานไทยจำนวน 56% จำเป็นต้องมีการพัฒนาทักษะ ทั้ง upskill และ reskill ในจำนวนนี้ มีเกือบ 10% ที่ไม่มีโอกาสเข้าถึงโอกาสในการยกระดับทักษะซึ่งจะกลายเป็นกลุ่มเสี่ยงที่เปราะบาง

ความน่ากังวลสำหรับแรงงานไทยเรื่องหนึ่งก็คือ ไม่ตระหนักรู้ว่าภัยกำลังมา เมื่อดูจากตัวเลขที่เป็น self-reporting surveyพบว่า คนไทย 1 ใน 4 (25%) เชื่อว่าทักษะที่มีอยู่เพียงพอสำหรับอนาคตในขณะที่ประเทศญี่ปุ่น (3%) เกาหลีใต้ (9%) หรือแม้แต่ไต้หวัน (10%) มีคนน้อยกว่า 1 ใน 10 ที่เชื่อว่าตนเองจะอยู่รอดถ้าไม่มีการพัฒนาทักษะเพิ่มเติม

มีตัวอย่างความสำเร็จของการปรับโครงสร้างมากมายในช่วงระยะ เวลา 20 ปี

คุณทัสชวนย้อนกลับไปดูว่า ประเทศและบริษัท ต่างๆเปลี่ยนตัวเองได้อย่างน่าทึ่งภายใน 20 ปี ไม่ว่าจะเป็น จีนที่เปลี่ยนตัวเองจาก Farmer’s nation เป็น Tech-Giant , สิงคโปร์ ยกระดับาจาก High Productivity Nation ให้มาเป็นหัวแถวซึ่งได้รับการยอมรับในฐานะ Productivity Powerhouse, สาธารณรัฐอารับเอมิเรตท์ ที่ปรับโครงสร้างเศรษฐกิจให้ลดการพึ่งพาน้ำมันลงจนกลายเป็นเป็นศูนย์กลางทางการเงินและการท่องเที่ยวได้  ในช่วง 20 ปี ก็มีบริษัทซึ่งมีอายุ 70-100 ปีเติบโตได้แบบก้าวกระโดด หรือ เกิดใหม่ใน platform economy ได้เช่น TikTok (โต 37000% ใน 13 ปี) Grab (โต 220,000% ภายในระยะเวลา 13 ปี )

แม้ว่าจะมีปัจจัยที่เป็น แรงต้าน (head wind) มากกว่าลมส่งท้าย (tailwind) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จำนวนประชากรในวัยแรงงานที่จะขับเคลื่อนเศรษฐกิจค่อยๆลดจำนวนลง แต่ในโลกที่เทคโนโลยีมีความก้าวหน้า ราคาถูกลง เข้าถึงง่าย ประกอบกับแนวคิดเรื่อง Co-creation ทำให้ เราสามารถมองข้ามข้อจำกัดและกำหนดโอกาสด้วยน้ำมือเราเองได้ ดังเช่น mobile phone ของ Apple ที่แม้มียอดขายและความหลากหลายของโมเดลน้อยกว่าSamsung แต่ก็มีส่วนแบ่งกำไรที่สูงว่าหลายเท่า หรือหากเราวัดประสิทธิภาพองค์กรด้วยยอดขายต่อจำนวนพนักงาน OnlyFans คือเบอร์หนึ่งของโลก เพราะใช้พนักงานราว 50 คนสร้างยอดขายได้กว่า 1.5 พันล้านเหรียญ USD เหนือกว่าบริษัทใหญ่ๆ อย่าง Nvidia,YouTube, Meta,  Alphabet หรือแม้แต่ Apple ซึ่งความสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ก็ด้วยการทำงานประสานกันอย่างไร้รอยต่อโดยเฉพาะ 3 Big-C ได้แก่ Chief Finance Officer (CFO)  เป็นหลักในการบริหาร Financial Capital . Chief People Officer (CPO) เป็นหลักในการบริหาร Human Capital และ Chief Executive Officer (CEO) บริหาร Organization Capital ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ในระดับประเทศ ภาครัฐ ต้องเป็นหลักสำคัญ ทำงานร่วมมือใกล้ชิดกับภาคเอกชนในการสร้างระบบเพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ และมี ภาควิจัยหรือวิชาการเป็นข้อต่อเชื่อมทั้งสามภาคให้สร้างคุณค่าใหม่ๆ ได้ ตัวอย่างเช่น Skill Future ของสิงค์โปร์ที่ลงทุนสนับสนุนสร้างหลักสูตรการอบรมกว่า 20,000 คอร์สในปัจจุบัน ทั้งที่เมื่อ 20 ปีก่อนมีเพียง 400 คอร์สและยังมีวิธีการในการจูงใจคนให้ยกระดับทักษะรูปแบบต่างๆ  เช่น การเปิดโอกาสให้พนักงานอายุมากกว่า 40 ปี สามารถขอรับเงินสนับสนุนได้สูงสุดถึงเดือนละ 3,000 เหรียญสิงคโปร์ (60,000-70,000 บาท) ในระหว่างการพักงานเพื่อ Reskills

หากประเทศไทยต้องการจะประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนผ่านประเทศให้ยังคงเชื่อมโยงได้กับเศรษฐกิจในโลกใหม่ประเทศไทยต้องเริ่มดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจัง ในระดับโครงสร้างไม่ใช่การปรับเล็กเหมือนที่เคยทำในยุคที่ผ่านมาก้าวแรกที่สำคัญคือต้องเห็นพ้องและยอมรับร่วมกันก่อนว่าเรามีปัญหา หรือช่องว่างที่ต้องปิดในเรื่องใดบ้าง

Nation’s Productivity เริ่มต้นจาก individualproductivity : สี่ช่องว่างที่ต้องแก้ไข

ในโมเดลที่ McKinsey นำเสนอเพื่ออธิบายว่าประเทศต่างๆ มีสถานะทางเศรษฐกิจอยู่ตรงไหนนั้นจะเห็นว่า ไทยอยู่ใน middle lane ของอัตราการเติบโตอันเป็นผลมาจากอัตราเร่งที่สูงในช่วงแรก จากจุดนี้ไทยต้องกำหนดทิศทางให้ดีว่าจะเพิ่ม productivity ของชาติได้อย่างไรเพื่อให้ไปอยู่ในfast track และ ผลักดันตัวเองไปสู่ High income track ให้ได้  เพราะถ้าไม่เช่นนั้น ไทยจะติดกับmiddle income trap ไปอีกนานจนไม่เห็นปลายทางแห่งความสำเร็จ

เมื่อจำนวนแรงงานเราน้อยลง เราก็ต้องเพิ่ม productivity ของแรงงานให้มากขึ้นซึ่งเราจะทำเช่นนั้นได้ ก็ด้วยการปิด gap สำคัญ 4 gap ได้แก่

1) Skill Gap – ทักษะที่ตรงความต้องการหรือธุรกิจสำหรับอนาคต

คนจำนวนมากทำงานอยู่ในงานที่ความต้องการในโลกลดลง

งานใหม่ในเศรษฐกิจดิจิทัลครีเอทีฟ เทคโนโลยีล้ำหน้า ยังไม่มีคนไม่พร้อมพอ และ ไม่พอ

งานในกลุ่ม greenหรือ circular economy ต้องการทักษะประเภทไหน เริ่มสร้างกันหรือยัง

‍

2) Engagement Gap – ชอบใจแต่ไม่อิน

หลังโควิดรูปแบบการทำงานเปลี่ยนไปทั้ง ตัวงาน (work) คนทำงาน (workforce) และ สถานที่ทำงาน (workplace) ทำให้บริบทการทำงาน และบทบาทหัวหน้างานเปลี่ยนแปลงไป

ความหมายของชีวิตโดยเฉพาะภาวะที่ทุกอย่างไม่แน่นอน ผันผวน คนทำงานจำนวนมากเริ่มถามตัวเองว่า

“ทำงานไปเพื่ออะไร?”

ความไม่อิน ไม่ผูกพันทำให้พลังงานหายไปแบบเงียบ ๆ พาตัวมาออฟฟิศแต่ไม่ได้มีใจตามมาด้วย

3) Time Gap – ใช้เวลาไปกับสิ่งที่ “ไม่ได้สร้างมูลค่า”

องค์กรยุคใหม่ต้องเผชิญกับความเสี่ยงรอบด้านแต่ในบางครั้งก็ คิดมากหลายชั้นจนกลายเป็น Paralysis Analysis ที่ทำให้คนในองค์กร ปวดหัวและสับสน เพราะไม่สามารถเดินต่อได้เนื่องจากผู้รับผิดชอบไม่ตัดสินใจ  ยิ่งไปกว่านั้น คนในยุคปัจจุบันยังถูกรบกวนจากเครื่องมือและเทคโนโลยีที่ใช้ประจำวันทำให้เกิดปัญหาเวลาไม่พออยู่เป็นประจำ

4) Health Gap – สุขภาพกายใจที่สึกหรอแบบไม่รู้ตัว

การเปลี่ยนแปลงถี่ขึ้นวิกฤตรุมเร้า ความไม่แน่นอนยาวนาน ทำให้ปัญหาสุขภาพกายใจเป็นเรื่องใหญ่ที่“มองไม่เห็นด้วยตัวเลขยอดขาย” แต่ส่งผลชัดกับ Productivity

การศึกษาคือรากฐานของความเจริญ

คุณทัสพูดถึงแนวคิด New World Order ของ Ray Dalio ซึ่งเป็น Hedge Fund Expert แต่ขอบประวัติศาสตร์ แนว evidence-based โดยศึกษาอาณาจักรของโลกยุคต่างๆ ที่เคยรุ่งเรืองและเสื่อมไป ตั้งแต่ คศ 1500 ถึงปัจจุบัน พบว่าทุกอาณาจักรล้วนแต่ผ่านวงจร Rise – Top – Decline- ด้วยกันทั้งสิ้น  เรย์ได้ชี้ให้เห็นว่าคนส่วนใหญ่เชื่อว่ากองทัพและเศรษฐกิจคือตัวขับเคลื่อนหลักในการสร้างอาณาจักรแต่ความจริงแล้วจะมีองค์ประกอบ 8 ตัวได้แก่ (1) Quality of education (2) Cost competitiveness (3) Innovation & Technology (4) Trade)  (5) Military) (6)  Output  (7) Financial Center และ (8)Reserve Currency

ทั้ง 8 ตัวนี้จะมีการพัฒนาเป็น Wave และการศึกษาคือwave แรกของทุกอาณาจักร ซึ่งตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในยุก industrial era ก็คือ เยอรมัน ที่ระดมเงินเพื่อพัฒนาระบบการศึกษานับแต่สงครามโลกครั้งที่ 2 สิ้นสุด ลง จนทำให้เยอรมันเป็นผู้นำอุตสาหกรรม และมีผู้ได้รับ noble prize ช่วงปี 1900-1920 เป็นชาวเยอรมัน 1 คนในทุก 5 คน

โลกปัจจุบันให้ความสำคัญกับการศึกษาเพื่อให้พร้อมทำงาน (Employability) ไม่ใช่เพื่อวุฒิการศึกษา  หรือ Degree เพียงอย่างเดียว ซึ่งคุณทัสได้ปลุกความสนใจของห้องประชุม คำถามว่า

“พวกเราทราบกันหรือไม่ว่าคนไทยที่มีอัตราการอ่านออกเขียนได้เกือบ 100% นั้น กว่า 60% มีปัญหาในการสรุปหรือทำความเข้าใจสิ่งที่อ่าน”  ทั้งนี้คุณทัสได้นำตัวเลขผลทดสอบที่ออกแบบเฉพาะสำหรับประเทศไทยซึ่งจัดทำโดย World Bank และ Equitable Education Fund มาแสดง พบว่า มีเพียง 37% ของคนไทยเท่านั้นที่เข้าใจเนื้อหาซึ่งต้องอ่านประโยคยาวๆ และต้องใช้หลักคิดในการเชื่อมโยงเหตุและผล ซึ่งในการทดสอบชุดเดียวกัน พบว่า 3 ใน 4 หรือราว 74%ของคนไทย มีความสามารถในการใช้เทคโนโลยีพื้นฐานเพื่อดำรงชีวิตได้อย่างราบรื่น

ทั้ง Functional literacy และ Digital literacy มีผลโดยตรงต่อการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของ GDP ซึ่งเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดความเจริญและเติบโตของประเทศ

Polarized Society สังคมสองขั้ว : ระเบิดเวลาของสังคมไทย

คุณทัสได้นำรายงานจาก World EconomicForum ปี 2025 มาแชร์กับห้องประชุม เพื่อสนับสนุนสิ่งที่คุณทัสเชื่อว่าเป็นสิ่งที่ไม่อยากให้ทุกคนมองข้ามเพราะสิ่งนี้สามารถอธิบายสถานการณ์ในที่ทำงานได้หลายมิติ

รายงานนั้นชี้ให้เห็นว่าปีนี้เป็นปีที่ประเทศไทยพบกับความท้าทายสองชั้น นั่นคือมีแรงงานจำนวนมากที่เข้าสู่ชวงวัยเตรียมเกษียณ และ มีกลุ่มแรงงานคนรุ่นใหม่ที่เข้ามาเป็น first jobber จำนวนมาก นั่นหมายความว่าหากองค์กรใดไม่ได้คาดการณ์และเตรียมแผนรองรับสำหรับการแปลง diversity ให้เป็น inclusive power.

ในปัจจัยที่ก่อให้เกิดการพายุการเปลี่ยนแปลงนั้นนอกจากจะส่งผลเปลี่ยนระบบการทำธุรกิจแบบ up-side-down แล้ว ปัจจัยเหล่านั้นก็เปลี่ยนpower ของ superior และ inferior ให้พลิกขั้วและมีอำนาจใกล้เคียงกันมากขึ้นปรากฏการณ์นี้เรียก power redistribution  ดังเช่นเราเห็นการแสดงความเห็นของคนรุ่นใหม่ที่เปิดเผยตรงไปตรงมามากขึ้น นั่นเป็นเพราะ ข้อมูลข่าวสารความรู้ที่แต่เดิมเข้าถึงได้เฉพาะผู้มีตำแหน่งหรือสถานะสูงกว่า วันนี้ทุกคนเข้าถึงข้อมูลได้และที่สำคัญ คนคุยกันและสร้างพลังร่วมด้วยกันง่ายขึ้นผ่าน social connections

ปรากฏการณ์นี้ทำให้เกิดความขัดแย้งในที่ทำงานได้ง่ายขึ้นบ่อยขึ้น เพราะคนรุ่นใหม่ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและสร้างวิธีใหม่ๆแต่ผู้ที่ยังเป็นคนออกระเบียบออกกฎคือ คนรุ่นเดิมที่อาจจะยังไม่เข้าใจพลวัตรการเปลี่ยนแปลงแต่ก็ไม่มีวิธีรับมือเพื่อสร้างพื้นฐานความเข้าใจร่วมกัน

ในระดับประเทศเราเห็นการแสดงออกทางการเมืองในเนปาล อินโดนีเซีย ศรีลังกา และในประเทศไทยแต่จริงๆ แล้วการแสดงออกของคนรุ่นใหม่จนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างเกิดขึ้นในยุคอาหรับสปริงส์

สังคมสองขั้วเป็นระเบิดเวลาสำหรับประเทศไทยเมื่อความคิดที่ต่างกัน จะมีช่องว่างกว้างมากขึ้น

Edelman เอเจนซี่ระดับโลกซึ่งทำการสำรวจความคิดเห็นของคนในประเทศต่างๆ พบว่าช่องว่างของคนระดับ top 10% และ bottom 10% ของประเทศไทย มีความเห็นต่างกันสุดขั้วมากที่สุดประเทศหนึ่งในโลกแม้ว่าข้อมูลที่เปิดรับจะเป็นเรื่องเดียวกัน  ปัจจัยเสริมอีกมิติหนึ่งก็คือประสบการณ์ชีวิตของ คนรุ่นใหม่ ที่เรียนหนังสือ หรือเข้ามาทำงานครั้งแรกในช่วงโควิด เขาอาจถูกปลดทั้งที่มาเริ่มงานได้ไม่นาน หรืออาจเห็นคนรอบตัว ครอบครัวถูกลดเวลาทำงาน หรือให้ออกจากงาน จนเกิดเป็นทัศนคติที่ต่อต้านสิ่งที่มีมาแต่เดิม( Disillusionment with establishment and capitalism) และเมื่อหันกลับมามองคุณภาพการศึกษาคนไทยจะพบว่า คนยังไม่เข้าใจสิ่งที่อ่านได้ถ่องแท้เป็นช่องว่างทำให้ถูกชักจูงด้วยข้อมูลที่ไม่เป็นความจริงได้ง่าย  หากปล่อยให้บานปลายไปสิ่งนี้ก็จะพัฒนาจากความคิดต่าง(Ideological polarization) เป็น การคิดอย่างมีอคติ (worsenprejudice) และเมื่อถึงจุดสุกงอม ก็จะกลายเป็น ความรุนแรง(violence in the street) ซึ่งส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ การลงทุนและการเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

HR คือ 1 ใน Big 3-C ที่จะสร้างประสิทธิผลให้เกิดในองค์กร

แนวคิดสำคัญของหนึ่งใน Keynote speaker ประจำปีนี้คือ Dave Ulrich ก็คือ HR initiative ใดๆ หากทำแล้วต้องตอบ So That ให้ได้ว่าทำแล้วส่งผลที่เป็น impact อย่างไรต่อ stakeholders

Employer Award ซึ่งก็เป็นเรื่องที่น่ายินดีแต่เราไม่ควรหยุดที่การได้รับรางวัล

HR หลายแห่งเริ่มนำผลการได้รางวัลเป็น เป้าหมายประจำปี

ดังนั้น เราสามารถนำแนวคิดการตั้งคำถามมาใช้ได้ว่า  

เราจะทุ่มเทสรรพกำลังเพื่อให้เราได้รางวัล......so that  รางวัลนั้นจะ

·     ทำให้ personnel cost ลดลงไหม เพราะไม่ต้องแข่งเรื่องpay  อย่างเดียว หรือ productivity per employee ดีขึ้นไหม

·     ทำให้ lead time ในการ recruit เร็วขึ้นไหม

·     ทำให้ quality ของ application ใน pool ดีขึ้นไหม

·     ทำให้ referral hiring ดีขึ้นไหม

·     social listening เกี่ยวกับบริษัท เช่นใน glassdoor เป็น positive มากกว่าลบไหม

·     engagement/ satisfaction ดีขึ้นไหม

·     ทำให้ turnover โดยเฉพาะ ช่วง 12 เดือนแรกดีขึ้นไหม โดยเฉพาะข้อนี้จะสะท้อนว่า รางวัลที่ได้ overpromise และเข้ามาปรากฏว่าไม่มีอยู่จริงหรือเปล่า

หากคำตอบส่วนใหญ่คือใช่ รางวัลจะสร้าง impact ในสิ่งเหล่านี้ด้วย ดังนั้น การได้รางวัลจึงเป็น strategic HR ที่น่าจะดำเนินการได้

การเปลี่ยนประเทศไทย ต้องเกิดจากความร่วมมือทุกภาคส่วน

พวกเราในที่นี้ต่างมีบทบาทหน้าที่ที่ต่างกัน แต่ล้วนแต่มีส่วนสำคัญทั้งสิ้น

Keynote speaker ทั้ง Erin Meyer และ Dave Ulirich นำเสนอมุมมองที่มีคุณค่า แต่ต้องนำมาปรับใช้ให้เข้ากับความท้าทายและบริบทที่เรากำลังเผชิญ

‍

4 บทเรียนสำคัญจาก Erin Meyer

1 Key success of Netflix is innovation culture เพราะสิ่งนี้ทำให้ Netflixself-disrupted ได้ตลอดเวลาเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน เริ่มจาก DVD  mailing, Analytic driven content, Streaming, International expansion และล่าสุด การมี Original content เช่นเดียวกับ HBO, Disney

สะท้อนว่า องค์กร และประเทศต้องหา distinctive competenceของตัวเองให้เจอก่อน แล้วจึงใช้จุดแข็งนั้นมากำหนดยุทธศาสตร์ให้องค์กรหรือประเทศพัฒนาและดิสรัปร์ทตัวเองอย่างต่อเนื่อง

‍

2 Innovation ต้องการวัฒนธรรมที่เอื้อ หัวใจคือ Talent Density ซึ่งการจะดึงดูดและรักษา Talent ได้ต้องมี Freedom โดยใช้ Context (ตัวตนและ everyday experience ของพนักงาน) เป็นตัวกำกับพฤติกรรมไม่ใช่ กฏระเบียบเพื่อ control

สะท้อนว่า ไม่ว่าจะทำสิ่งใดๆ ในองค์กร หรือ ประเทศที่ ต้องมีเหตุผลว่าทำไปเพื่อะไรสิ่งนั้นเหมาะกับเราไหม ไม่ใช่ลอกการบ้านคนอื่น และหากจะทำ เราต้องถามตัวเองว่าเรามีองค์ประกอบ 7S (Mckinsey) ที่สอดคล้องกันหรือยัง

‍

3 Innovation จะเกิดได้ต่อเมื่อคนในองค์กรเชื่อว่า Feedback ทำให้เรียนรู้และเติบโตไม่ใช่อคติดังนั้น Critical candor เป็นสิ่งสำคัญ มีหลักคือ ตั้งใจดี (aimto assist)  เน้นพฤติกรรม ( actionable)ขอบคุณในความหวังดี ( appreciate) และ พิจารณาด้วยสติว่าจริงหรือเป็นมุมมองที่อาจจะไม่ใช่เรา (accept or decline)

สะท้อนว่า การเรียนรู้และเติบโต รวมถึงการแก้ปัญหาได้ถูกจุดเริ่มจากการยอมรับความจริงร่วมกันก่อน ไม่แต่ง ไม่ประดิษฐ์ ไม่สร้างภาพ  เพราะหากไม่คุยปัญหาจริงก็จะไม่มีวันแก้ปัญหานั้นได้สักที

‍

4 Talent จะสนุกที่ได้ทำงานกับคนที่มีขีดความสามารถซึ่งเข้ากันได้ การดูว่าทีมใดเป็น high performing หรือไม่ ให้ดูว่า low performer เป็นอย่างไร (ไม่ใช่  highperformer) ถ้า low แล้วยังอยู่ได้ จึงไม่ใช่ HPO วิธีการหนึ่งที่ใช้ทดสอบคือ Keeper Test

สะท้อนว่า Collective intelligence มีความสำคัญในยุคปัจจุบัน คนจะทำงานได้ดีถ้าทุกคนในทีมมีความรู้ ความสามารถ มีทักษะที่สนับสนุนกัน ไม่มีใครเป็นสตาร์หรือเป็นตัวถ่วง เพราะทุกคนคือ Talent

‍

บทเรียนสำคัญจาก Dave Ulrich สะท้อนความหมายในตัวเองว่า

1 HR ที่ไม่เชื่อมโยงกับธุรกิจคือ administrator ไม่ใช่ trusted partner ดังนั้น HR ต้องเข้าใจว่า ความสำเร็จขององค์กรคืออะไรในสายตาของ Stakeholders

2 Stakeholder ของ  Human Capability Initiative (ซึ่ง owned by HR) คือ Customer, Stakeholders, Community, Investor, Executives, Employee และ HR Professional

3 สิ่งแวดล้อมเปลี่ยนตลอดเวลาเราจึงควรทำความเข้าใจอนาคต เพราะทุกองค์กรจะต้องเจอกับ Inflection point  ณ ช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งเสมอซึ่งเมื่อเกิดขึ้น ก็จะมีองค์กรที่รอดและเติบโต กับองค์กรที่ลำบากและหายไป

4 องค์ประกอบองค์กรที่ HR ต้องให้ความสำคัญคือ Talent, Organization, Leader และ HR ทั้ง organization และ professionalถ้าทุกอย่างลงตัว จะทำให้เกิด organization success (ซึ่ง employee ก็จะ success ไปด้วย)

สรุปได้ตามภาพ  Dave คือ Structural concept (Chassis and body)  Erin คือ Culture's power ( Engine)  

มาร่วมกันขับเคลื่อนประเทศไทยให้ผ่าน inflection นี้ไปสู่โอกาสใหม่ด้วยกันครับ

_____________________________________

บทความฉบับสมบูรณ์โดย คุณทัส จันทรี, Founder — TAS Consulting Partner

ถอดองค์ความรู้จากเวที #HRDAY2025

Topic: :Navigating Thailand's Great Inflection: A Strategic Playbook for CEOs and HR toRethink People, Performance, and Purpose.
Speaker: คุณทัส จันทรี, Founder —TAS Consulting Partner
Content Writer: ภัทรดา ขำเปรื่องเดช

#PMAT60_KnowledgeCapture
“HR Day 2025 – PMAT 60th InternationalHR Conference”
วันที่ 12–13 พฤศจิกายน 2568