PMAT ได้มีโอกาสพาสมาชิกเข้าร่วมงานสัมมนา HR Summit ณ ประเทศสิงคโปร์ เมื่อวันที่ 9-10 พ.ค.2017 ที่ผ่านมา ภายใต้ Theme งาน Disruption. Agile Future. Ready. และยังได้รับเกียรติจาก บริษัท IBM Singapore ให้ไปเยี่ยมชมศึกษาดูงานเกี่ยวกับ Digital HR โดยได้รับการดูแลและต้อนรับเป็นอย่างดีจาก คุณปกรณ์กิตติ์ ชาญวาณิชโยธิน IBM Collaboration and Talent Manager จาก IBM Thailand Co., และ Mr.James Hewitt Strategy Leader for IBM Watson Talent. Bringing next generation human capital solutions to enterprises across Asia, Singapore พร้อมรับฟังบรรยายเกี่ยวกับความสำคัญของ Digital กับการบริหารทรัพยากรบุคคลของ IBM ในการนี้จึงอยากจะนำมาเผยแพร่ประสบการณ์เรียนรู้ให้กับผู้อ่านทุกท่าน
ความแตกต่างระหว่างปัญญาประดิษฐ์ (AI) กับระบบประมวลผลข้อมูลขนาดใหญ่และการเรียนรู้ของ IBM
ระบบประมวลผลข้อมูลขนาดใหญ่ที่มีการเรียนรู้ของ IBM หมายถึงเครื่องที่สามารถที่จะเข้าใจ ให้เหตุผล และสามารถเรียนรู้ ได้จากข้อมูล อาจจะเป็นในเรื่องภาษา บทเรียน การจับใจความ ข้อมูลที่ป้อนเข้าไป จะไม่หยุดที่จะเรียนรู้ แต่การใช้งานของระบบประมวลผลและชนิดของงานในปัจจุบันแตกต่างกันมากขึ้น มีข้อมูลมากขึ้นและต้องเรียนรู้มากขึ้น
เมื่อ 10-15 ปีที่แล้วนั้น เราต้องเข้าใจรหัสคอมพิวเตอร์ แต่ปัจจุบันนี้มีเครื่องมือต่างๆ มากมาย ที่ช่วยให้สามารถใช้งานคอมพิวเตอร์ได้ง่ายมากขึ้น เช่นการ drag and drop ระบบคอมพิวเตอร์ประมวลผลนั้น ก็เปรียบเสมือนการสื่อสารของมนุษย์ การป้อนข้อมูลให้กับคอมพิวเตอร์ เหมือนกับการพูดแล้วได้รับการตอบกลับ
โปรแกรม IBM Watson ถูกนำมาใช้ในหลากหลายอุตสาหกรรม ประเทศอย่างสิงค์โปร์และที่ลอนดอนมีการใช้ข้อมูลจากศูนย์รักษาโรคมะเร็งที่นิวยอร์ก (New York Cancer Center) โดยการป้อนข้อมูลทั้งหมดลงไปที่ IBM Watson ก็จะดึงข้อมูลของประวัติผู้ป่วยแต่ละรายจาก Memorial Sloan-Kettering (MSK) ศูนย์รักษามะเร็งชั้นนำของโลก มาวิเคราะห์ รวมถึงหลักฐานทางการแพทย์ เอกสารทางวิชาการ พร้อมรับข้อแนะนำในการดูแลรักษาผู้ป่วยแต่ละราย ซึ่งสามารถประมวลผลย้อนหลังได้กว่า 5 ปี
Communications Technology
บทบาท HR กับสิ่งที่เกิดขึ้นคือ วามคาดหวังของคนมีคมากยิ่งขึ้น ลูกจ้างคาดหวังถึงสิ่งที่จะได้รับการรับบริการจากองค์กร 49% ในเรื่องของค่าตอบแทนและผลประโยชน์ กับอีก 48% ในเรื่องของทักษะการทำงานและ Transformation คือ สิ่งที่ผู้นำเชื่อว่า HR จะสามารถใช้ประโยชน์ได้จากเทคโนโลยี
iBM มีระบบสื่อสารภายในองค์กร การสื่อสารที่มีการนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ โดยสามารถสื่อสารโต้ตอบไปมาได้ในทัน (2-way communication) ซึ่งระบบจะเหมือนกับการเอา linkedin, twitter, facebook มารวมกัน พนักงานสามารถตั้งกลุ่มคุยกัน สามารถโพสต์ข้อความต่างๆ ลงไปได้
กรณีตัวอย่างพนักงานคนหนึ่งได้ลงข้อความลงไปที่กล่องข้อความของบริษัทเกี่ยวกับนโยบายการใช้งานรถแท็กซี่ เขาลงข้อความไปทั่วบริษัท และใส่เหตุผลต่างๆ ลงไปในกระทู้ได้อย่างสมเหตุสมผล ไม่ว่าจะเป็นเรื่องค่าประกัน, ใบเสร็จที่ไม่ได้รับในทันที จากนั้นก็มีความเห็นต่างๆ จากพนักงานตามมาในกระทู้นั้น เมื่อรองประธานทรัพยากรมนุษย์อาวุโส (Senior VP HR) ได้รับข้อความจากกระทู้นี้ และได้พิจารณาดูข้อความที่ตอบโต้ไปมาว่าสมเหตุสมผล ภายในหนึ่งวันถัดมา ก็ได้นำเรื่องนี้เสนอต่อที่คณะกรรมการ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติในการเปลี่ยนนโยบายการใช้รถแท็กซี่สำหรับใช้ในบริษัททั่วโลก หลังจากนั้นสองวันบริษัทฯ ได้ดำเนินการเปลี่ยนนโยบายเกี่ยวกับการใช้รถแท็กซี่ทั่วโลก แสดงให้เห็นถึงการดำเนินการอย่างรวดเร็ว ซึ่งไม่ใช่เพียงเรื่องของเทคโนโลยี แต่เป็นเพราะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกันระหว่างพนักงานด้วยกันเอง นี่เป็นตัวอย่างหนึ่งเมื่อมีการขอความคิดเห็น และได้รับการตอบกลับจากพนักงาน เพื่อนำไปสู่การดำเนินการได้ นี่เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่แสดงให้เห็นว่าเทคโนโลยีช่วยให้ได้ยินได้รับรู้ว่าพนักงานมีความคิดเห็นอย่างไร
สำหรับการปฏิรูปของ HR แล้วเราพยายามเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างให้ตรงตามความต้องการของพนักงาน กระทั่งในปี 2016 การปฏิรูปของ IBM นั้นเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วมาก มากจนกระทั่งระบบประเมินผลงานไม่สามารถเข้ากับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ ก่อนหน้านั้นต้องบอกว่า เราทำระบบประเมินผลมาตรฐานหนึ่งครั้งต่อปี เป็นแบบ Bell curve โดยมีการแบ่งออกเป็น 4 ส่วน และเพราะการแบ่งออกเป็น 4 ส่วนนี่เอง ที่ทำให้การประเมินผลแทบจะมองไม่ออก แม้จะทำงานได้ดีกว่าหรือแย่กว่าเพื่อนร่วมงาน แต่ก็ยังได้รับการประเมินให้อยู่ในอัตราเดียวกัน ผลการประเมินไม่เป็นไปตามการทำงานที่เกิดขึ้น ดังนั้นจึงเกิดความที่ว่าจะทุ่มเททำไปทำไม เพราะท้ายที่สุดก็ถูกประเมินอยู่ในกลุ่ม 80% ดังนั้นสิ่งนี้ไม่ได้ช่วยสร้างพฤติกรรมการประเมินผลงานที่ดี ในขณะที่กระบวนการปฏิรูปต่างๆ นั้นกำลังดำเนินไปอย่างรวดเร็ว
ในขณะที่ IBM ได้ปรับไปเป็นระบบคอมพิวเตอร์แบบ Cloud ที่นำมาซึ่งการปฏิบัติการณ์อย่างรวดเร็ว ดังนั้นเราจึงต้องปรับเปลี่ยน แต่การประเมินผลที่ไม่ได้ล้อไปกับผลงานเพียงหนึ่งครั้งต่อปีไม่ได้ช่วยอะไรเลย
> เราจะทำให้ระบบจัดการประเมิลผลงานนั้นเป็นไปด้วยความโปร่งใสได้อย่างไร
> เราจะทำให้ระบบประเมินผลตามความเป็นจริงได้อย่างไร
> เราจะทำการประเมินผลบ่อยๆ ได้อย่างไร เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมด้านการประเมินผลงานได้เร็วยิ่งขึ้น
HR จึงได้หารือกันว่า วิธีไหนถึงจะดี และจึงได้ใช้วิธีการแบบโซเชียลอีกครั้ง โดยการขอความคิดเห็นจากพนักงานให้บอกกับเราว่าสิ่งใด กระบวนการใดที่พนักงานคิดว่าจะใช้การได้ดี
Diaan ได้เริ่มต้นกระทู้อีกครั้ง เราจะทำระบบการประเมินผลให้ดีกว่านี้ได้อย่างไร และมีคำถามอื่นๆ อีกหลายคำถาม และภายใน 2 เดือน เราได้รับความคิดเห็นมากมาย พนักงานกว่า 70,000 คน ร่วมแสดงความคิดเห็นเข้ามา ดูเหมือนว่าพนักงานมีความเห็นว่าไม่ควรทำการประเมินผลงานเพียงหนึ่งครั้งต่อปี เพราะการประเมินผลงานเพียงหนึ่งครั้งต่อปี มันจะสะท้อนถึงความเป็นจริงได้อย่างไร พนักงานแสดงความเห็นว่าอย่างน้อยที่สุดควรทำทุก 3 เดือน หรือ 4 ครั้งต่อปี และจะดียิ่งกว่าถ้าได้ทำบ่อยยิ่งขึ้น เช่น ทุกเดือน ซึ่งคุณสามารถกำหนดเป้าหมายได้ คุณควรอัพเดทเป้าหมาย ตามที่ DOO ได้มอบหมายมา ไม่ใช่ว่าประเมินผลหนึ่งครั้งต่อปี แล้วคุณพยายามนึกว่าคุณได้อะไรไปบ้าง แต่ท้ายสุดกลับกลายเป็นว่าคุณไม่ได้ใช้ความพยายาม
ทำไมไม่ขอให้พนักงานตั้งเป้าหมายตามโครงการ??? เราควรจะกำหนดเป้าหมายบ่อยแค่ไหน เช่น เป็นรายเดือน หรือทุก 3 เดือน หรือ ตามโครงการที่ได้รับมอบหมาย
เราควรจะทำเอกสารสะท้อนความคิดเห็นกลับมาบ่อยแค่ไหน ซึ่งจะหมายถึงผู้จัดการควรจะได้พบปะพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาเดี่ยวกับความคืบหน้าของเป้าหมายบ่อยแค่ไหน ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาควรจะได้พบพูดคุยกับตามตารางที่กำหนดไว้ เช่น ทุก 3 เดือน และมีการทำเอกสารเกี่ยวกับความคิดเห็นต่างๆ เก็บเอาไว้ด้วย
วิธีการใดที่ดีที่สุดในการที่ IBM จะได้มาซึ่งความคิดเห็นสะท้อนกลับมานั้น ก็คือการทำอย่างต่อเนื่อง คราวนี้มาถึงเรื่องของเอกสาร เราควรมีเอกสารปริมาณเท่าไหร่ มันใช้เวลามากทีเดียวเกี่ยวกับปริมาณของเอกสาร เนื่องจากเราไม่ได้ต้องทำเป็น Bell curve แล้ว มันควรจะเป็นเอกสารรูปแบบสั้นๆ จำกัดจำนวนเอกสารไว้ ตราบเท่าที่พนักงานเข้าใจดีว่าพวกเขากำลังทำอะไร
ดังนั้นเราจึงได้ทำเป็นการเช็คเป็นข้อๆ ออกมา (check point) และด้วยการเช็คเป็นข้อๆ นี้เอง ที่ผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้จัดการต้องคุยกันทุกๆ 3 เดือนเป็นอย่างน้อย เรามีการให้คะแนนแต่ละหัวข้อเป็น 1, 2, 2+, 3
เราได้แบ่งออกมาเป็น 5 มิติ และในแต่ละมิติ พนักงานอาจได้รับการประเมินว่า ทำได้สำเร็จตามเป้าหมาย, ทำได้เกินเป้าหมาย, ทำได้ยอดเยี่ยม เราได้ทำออกมา 5 มิติ เนื่องจากดูถึงแง่มุมการดูแลเอาใจใส่ลูกค้า ทักษะของพนักงาน และความรับผิดชอบ
อีกเหตุผลหนึ่งที่เราออกแบบการประเมินออกมาเป็น 5 มิติ เนื่องจาก check point แต่ละข้อๆ จะไม่มีการดูย้อนหลัง เหมือนกับการประเมินผลทั่วๆ ไป ที่มองย้อนหลังไปที่เมื่อปีที่ผ่านมา พนักงานได้ทำอะไร check point ต้องเป็นอะไรที่มองไปข้างหน้า ใน 5 มิตินี้ พนักงานจะถูกมองว่า คุณจะสามารถทำอะไรให้ดีได้มากกว่าเดิม คุณจะสามารถทำให้มันดียิ่งขึ้นได้อย่างไร พนักงานทุกคนควรจะมีการยกระดับใน 5 มิตินี้ เช่น มีความรับผิดชอบต่อสมาชิกในทีม ดูแลเอาใจใส่ลูกค้า ที่ IBM เราได้มีการถามพนักงานด้วยว่าเราควรตั้งชื่อระบบประเมินผลงานนี้ว่าอย่างไร ซึ่งมีให้เลือกตั้งแต่ check point, touch point, check in
ยกตัวอย่างสำหรับข้อประเมินแบบ 5 มิติของ IBM เช่นดูถึงความสำเร็จของลูกค้า, พนักงานมีการพัฒนาตัวเอง คือได้มีการทำอะไรเพื่อให้มีทักษะเพิ่มขึ้น หรือทักษะใหม่ ๆ อย่างไร เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา
ดูเหมือนว่า IBM พยายามที่จะเพิ่มยกประสบการณ์ให้กับพนักงานในการทำระบบให้เรียบง่ายขึ้น มันดูเหมือนกับยืดหยุ่นแต่ก็ยังมีความซับซ้อน เบื้องหลังสิ่งเหล่านี้นั้น IBM มีเหตุผลอันใด ?
เหตุผลก็คือ ทุกสิ่งควรจะมีการลดปริมาณลง เราต้องการทำให้ทุกอย่างนั้นมีความเรียบง่าย เราได้ทะลายการให้คะแนนประเมินผลแบบเก่า ที่เคยเป็นแค่ 1, 2, 3 แต่ปัจจุบันใน 1 นั้น ยังมีอีก 5 สิ่งข้างในที่ต้องดู เราต้องการความกระจ่างชัด เราพยายามทำให้ระบบนั้นโปร่งใส ที่ผ่าน ๆ มา พนักงานไม่ได้มีความเชื่อถือในการประเมินแบบเดิม อย่างที่บอกว่าการประเมินที่ได้ไม่ได้สะท้อนถึงเขา แต่ด้วยระบบปัจจุบันพนักงานจะรู้ว่าคะแนนที่ได้นั้น คือคะแนนของพนักงาน ตามที่พนักงานเป็น
.svg)
