อยากให้พนักงานทำงานเร็วขึ้น?... คำตอบอยู่ที่เวลาพัก

‍

คอลเซ็นเตอร์แห่งหนึ่งอยากให้พนักงานทำงานเร็วขึ้น

แต่สิ่งที่นักวิจัยแนะนำกลับไม่ใช่การลดเวลาพัก เพิ่มเป้าหมาย หรือจับเวลาทำงานให้ละเอียดกว่าเดิม

พวกเขาแนะนำให้สมาชิกในทีมพักพร้อมกัน

และผลที่ตามมาคือ พนักงานกลับจัดการสายได้เร็วขึ้น

‍

เรื่องนี้เกิดขึ้นในคอลเซ็นเตอร์ของธนาคารขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง และถูกนำมาเล่าโดย Alex “Sandy” Pentland แห่ง MIT Media Lab ใน Harvard Business Review เมื่อปี 2012

แม้เวลาจะผ่านมากว่าทศวรรษ แต่กรณีนี้กลับน่าสนใจกว่าเดิมในวันที่องค์กรสามารถเก็บข้อมูลพฤติกรรมพนักงานได้ละเอียดกว่าบัตรเซ็นเซอร์ในยุคนั้นหลายเท่า

เพราะคำถามสำคัญอาจไม่ใช่ว่าองค์กรเก็บข้อมูลอะไรได้บ้าง

แต่อยู่ที่ว่า เมื่อเห็นข้อมูลแล้ว องค์กรเลือกเปลี่ยนแปลง “ระบบ” หรือเลือกจะเพ่งเล็งไปที่ “คน”

‍

บัตรพนักงานที่มองเห็นในสิ่งซึ่งแบบสำรวจมองไม่เห็น

ทีม Human Dynamics Laboratory ที่ MIT Media Lab พัฒนาอุปกรณ์ที่เรียกว่า sociometric badge ซึ่งมีลักษณะคล้ายบัตรพนักงานแบบห้อยคอ แต่ภายในติดตั้งเซ็นเซอร์ที่สร้างข้อมูลได้มากกว่า 100 จุดต่อนาที

อุปกรณ์นี้สามารถตรวจจับรูปแบบการปฏิสัมพันธ์ เช่น ใครกำลังหันหน้าเข้าหาใคร คุยกันมากน้อยเพียงใด ใช้น้ำเสียงแบบไหน และมีการเคลื่อนไหวหรือแสดงท่าทางอย่างไร

สิ่งที่อุปกรณ์ไม่ได้บันทึกคือถ้อยคำหรือเนื้อหาของบทสนทนา

ทีมวิจัยนำอุปกรณ์นี้ไปใช้ใน 21 องค์กร ติดตามรูปแบบการสื่อสารของคนประมาณ 2,500 คน ตลอดช่วงเวลาราว 7 ปี

สิ่งที่พบคือ รูปแบบการสื่อสารภายในทีมมีความสำคัญต่อผลงานมากกว่าที่หลายองค์กรเคยคาดคิด

ทีมที่ทำงานได้ดีมักไม่ได้มีเพียงสมาชิกที่เก่ง แต่สมาชิกยังได้พูดและฟังกันในสัดส่วนที่ค่อนข้างสมดุล สื่อสารกันโดยตรงแทนที่จะผ่านหัวหน้าคนเดียว และมีบทสนทนาสั้น ๆ ระหว่างสมาชิกเกิดขึ้นอยู่เสมอ

นักวิจัยรายงานว่า จำนวนการแลกเปลี่ยนความเห็นแบบเห็นหน้ากัน สามารถอธิบายความแตกต่างของผลงานระหว่างทีมได้ประมาณ 35%

ทว่าก็ไม่ได้หมายความว่าแค่คุยกันมากขึ้นแล้วทุกทีมจะทำงานดีขึ้นเสมอไป เพราะงานวิจัยยังพบด้วยว่า หากมีการแลกเปลี่ยนมากเกินกว่าระดับที่เหมาะสม ผลงานก็อาจลดลงได้

สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่ปริมาณการพูดเพียงอย่างเดียว แต่เป็นจังหวะและการกระจายตัวของการสื่อสารภายในทีม

‍

ระบบที่ดูมีประสิทธิภาพ อาจกำลังตัดสิ่งจำเป็นออกไป

คอลเซ็นเตอร์แห่งนี้ใช้ตัวชี้วัดสำคัญคือ Average Handling Time หรือ AHT ซึ่งหมายถึงเวลาเฉลี่ยที่พนักงานใช้จัดการกับคู่สนทนาที่ติดต่อเข้ามาต่อครั้ง

เดิมองค์กรจัดตารางพักแบบสลับกัน เพื่อให้มีพนักงานประจำที่จุดรับสายอยู่ตลอดเวลา

ดูเผิน ๆ วิธีนี้ดูมีประสิทธิภาพมาก เพราะไม่มีช่วงเวลาใดเลยที่สมาชิกทั้งทีมออกจากระบบพร้อมกัน

แต่ข้อมูลจากบัตรเซ็นเซอร์กลับเผยให้เห็นอีกด้านหนึ่ง

‍

ทีมที่มีผลงานดีที่สุดมีพลังในการสื่อสารและมีปฏิสัมพันธ์นอกการประชุมอย่างเป็นทางการมากกว่า ขณะที่การจัดเวลาพักแบบเหลื่อมกันทำให้สมาชิกในทีมแทบไม่มีโอกาสพูดคุยกันนอกงาน

นักวิจัยจึงเสนอให้เปลี่ยนตารางใหม่ โดยให้สมาชิกในทีมเดียวกันพักพร้อมกัน

หลังการเปลี่ยนแปลง AHT ของทีมที่เดิมมีผลงานต่ำกว่าทีมอื่นลดลงมากกว่า 20% ส่วนภาพรวมของคอลเซ็นเตอร์ลดลง 8%

ผู้จัดการจึงวางแผนขยายรูปแบบดังกล่าวไปยังคอลเซ็นเตอร์ทั้ง 10 แห่ง ซึ่งมีพนักงานรวมประมาณ 25,000 คน และประเมินว่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพคิดเป็นมูลค่าราว 15 ล้านดอลลาร์ต่อปี

ความพึงพอใจของพนักงานในคอลเซ็นเตอร์บางแห่งยังเพิ่มขึ้นมากกว่า 10% ด้วย

เวลาพักซึ่งเคยถูกมองว่าเป็นช่วงที่พนักงานไม่ได้สร้างผลงาน กลับกลายเป็นพื้นที่ที่ช่วยให้ข้อมูล ความสัมพันธ์ และความร่วมมือเกิดขึ้นได้ดีขึ้น

‍

ผ่านไปกว่าทศวรรษ เทคโนโลยีมองเห็นพนักงานมากกว่าเดิม

ในปี 2012 บัตรที่ตรวจจับว่าใครหันหน้าเข้าหาใครอาจฟังดูล้ำสมัย

แต่ปัจจุบัน องค์กรสามารถติดตามพนักงานได้ตั้งแต่เวลาเข้าใช้งานระบบ เว็บไซต์ที่เปิด ตำแหน่งของพนักงาน การเคลื่อนไหวของร่างกาย ไปจนถึงจังหวะการกดแป้นพิมพ์และภาพบนหน้าจอ

รายงานของ U.S. Government Accountability Office หรือ GAO ในปี 2024 รวบรวมความคิดเห็น 217 รายการจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง 211 ราย ทั้งคนทำงาน สหภาพแรงงาน นักวิจัย ผู้พัฒนาเทคโนโลยี และสมาคมธุรกิจ

ผู้ให้ข้อมูลสะท้อนมุมมองที่แตกต่างกันอย่างมาก

ฝ่ายหนึ่งเห็นว่าเทคโนโลยีติดตามสามารถช่วยเพิ่มผลิตภาพ ป้องกันอุบัติเหตุ และดูแลความปลอดภัยได้

แต่อีกฝ่ายชี้ว่า การถูกเฝ้าดูอยู่ตลอดเวลาอาจเพิ่มความเครียด ลดขวัญกำลังใจ ทำลายความไว้วางใจ และอาจไม่ใช่วิธีวัดผลงานที่ถูกต้องเสมอไป

ข้อกังวลเหล่านี้สอดคล้องกับงานของ Institute for the Future of Work ที่เผยแพร่ในปีเดียวกัน โดยศึกษาคนทำงานในสหราชอาณาจักรเกือบ 5,000 คน

ผลการศึกษาพบว่า การสัมผัสเทคโนโลยีอย่างอุปกรณ์สวมใส่ ซอฟต์แวร์ AI และหุ่นยนต์บ่อยขึ้น มีความสัมพันธ์กับคุณภาพชีวิตที่ต่ำลง ขณะที่การรับรู้ว่าตนเองมีสิทธิในที่ทำงาน และการทำงานอยู่ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน มีความสัมพันธ์กับคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น

ผลดังกล่าวเป็นความสัมพันธ์จากข้อมูลสำรวจ จึงยังไม่ควรตีความว่าเทคโนโลยีเหล่านี้เป็นสาเหตุโดยตรงของคุณภาพชีวิตที่ลดลง

แต่มันช่วยย้ำว่า ผลกระทบของเทคโนโลยีไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสามารถของเครื่องมือเพียงอย่างเดียว ยังขึ้นอยู่กับวิธีที่องค์กรออกแบบและนำมาใช้

‍

ข้อมูลชุดเดียวกัน อาจนำไปสู่การตัดสินใจคนละแบบ

ลองนึกว่าข้อมูลจาก sociometric badge แสดงให้เห็นว่าทีมหนึ่งพูดคุยกันน้อยกว่าทีมอื่น

องค์กรอาจใช้ข้อมูลนั้นเพื่อเปลี่ยนตารางพัก ปรับพื้นที่ทำงาน หรือสร้างโอกาสให้สมาชิกได้แลกเปลี่ยนกันมากขึ้น

แต่อีกทางหนึ่ง องค์กรอาจเปิดดูรายบุคคลว่าใครไม่ค่อยพูด ใครใช้เวลานอกโต๊ะมากเกินไป หรือใครพบปะกับใครบ้าง แล้วนำข้อมูลเหล่านั้นไปประเมินผลงานโดยที่พนักงานไม่เข้าใจบริบท

เทคโนโลยีไม่ได้เป็นผู้ตัดสินว่าจะเลือกทางไหน

การออกแบบนโยบาย การกำหนดสิทธิ์เข้าถึงข้อมูล และวิธีที่ผู้บริหารตีความตัวเลขต่างหากที่กำหนดว่า People Analytics จะกลายเป็นเครื่องมือพัฒนางาน หรือเครื่องมือควบคุมคน

กรณีศึกษาของคอลเซ็นเตอร์แห่งนี้จึงยังไม่ล้าสมัย

ตรงกันข้าม กลับกำลังส่งเสียงย้ำเตือนองค์กรในยุค AI ว่า ข้อมูลเรื่องคนมีพลังที่สุดเมื่อถูกใช้เพื่อค้นหาว่าระบบกำลังทำให้การทำงานของคนติดขัดตรงไหน และอันตรายที่สุดเมื่อถูกใช้เพื่อตัดสินคนโดยไม่พิจารณาระบบที่พวกเขากำลังทำงานอยู่

หากองค์กรของเรามองเห็นพฤติกรรมพนักงานได้ละเอียดขึ้นเรื่อย ๆ

สิ่งแรกที่ข้อมูลควรนำไปสู่คือการเปลี่ยนแปลงอะไร

ระบบการทำงาน หรือพฤติกรรมของคน?

‍

Source:

• Alex “Sandy” Pentland, “The New Science of Building Great Teams,” Harvard Business Review (เม.ย. 2012): https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams-2
• U.S. Government Accountability Office, “Digital Surveillance of Workers: Tools, Uses, and Stakeholder Perspectives” (28 ส.ค. 2024; เผยแพร่ต่อสาธารณะ 11 ก.ย. 2024): https://www.gao.gov/products/gao-24-107639
• Institute for the Future of Work, “What Impact Does Exposure to Workplace Technologies Have on Workers’ Quality of Life?” (13 มี.ค. 2024): https://www.ifow.org/publications/what-impact-does-exposure-to-workplace-technologies-have-on-workers-quality-of-life-briefing-paper
• Institute for the Future of Work, “From Technology Exposure to Job Quality: Evidence from a Comprehensive UK Survey” (19 มิ.ย. 2024): https://www.ifow.org/publications/from-technology-exposure-to-job-quality-evidence-from-a-comprehensive-uk-survey