หัวหน้าที่ทีมขาดไม่ได้ อาจกำลังทำให้ทีมไปต่อเองไม่ได้

‍

หัวหน้างานคนหนึ่งเก่งที่สุดในทีม

งานยากแค่ไหน เขาจัดการได้
ปัญหาอะไรเข้ามา เขาแก้ได้เร็ว
ลูกน้องติดขัดเมื่อไร ก็เดินมาหาเขาได้เสมอ

ฟังดูเหมือนทีมนี้มีหัวหน้าที่ดีมาก

แต่เมื่อเวลาผ่านไป ภาพอีกด้านจะค่อย ๆ ปรากฏ

ทุกปัญหาไหลกลับมาจบที่โต๊ะของหัวหน้าคนเดิม งานสำคัญกระจายไปไม่ถึงคนอื่น ลูกน้องรอคำตอบมากกว่าฝึกตัดสินใจ และเมื่อหัวหน้าไม่อยู่ ทีมก็เหมือนหยุดเดินไปพร้อมกัน

หัวหน้าคนนี้อาจไม่ได้บริหารทีมไม่ดีเพราะไม่ใส่ใจ

เขาอาจเพียงกำลังทำงานในแบบเดียวกับที่เคยทำให้ตัวเองประสบความสำเร็จ นั่นคือเป็นคนที่แก้ปัญหาได้เก่งกว่าและเร็วกว่าทุกคน

แต่ลืมไปว่า...งานของหัวหน้าไม่ใช่งานเดิมที่มีลูกน้องเพิ่มเข้ามาเท่านั้น

‍

เมื่อคนเก่งถูกเลื่อนตำแหน่ง แต่ไม่ได้ถูกสอนให้เป็นหัวหน้า

Chartered Management Institute หรือ CMI องค์กรวิชาชีพด้านการบริหารและภาวะผู้นำของสหราชอาณาจักร เรียกคนกลุ่มนี้ว่า “Accidental Manager”

หมายถึงคนที่ก้าวขึ้นมาเป็นหัวหน้าเพราะเก่งงาน เป็นที่ยอมรับ หรือบังเอิญเป็นคนที่เหมาะจะรับตำแหน่งในเวลานั้น แต่ไม่เคยได้รับการเตรียมตัวอย่างจริงจังว่า การบริหารคนต้องทำอย่างไร

CMI ร่วมกับ YouGov สำรวจพนักงานและผู้มีประสบการณ์บริหารงานกว่า 4,500 คนในสหราชอาณาจักรเมื่อปี 2023 พบว่า ผู้จัดการ 82% เข้าสู่ตำแหน่งโดยไม่เคยได้รับการฝึกอบรมด้านการบริหารและภาวะผู้นำอย่างเป็นทางการ

นั่นหมายความว่า หัวหน้าจำนวนมากต้องเรียนรู้วิธีบริหารคนด้วยการลองผิดลองถูก ขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบทั้งผลงานของตัวเอง ผลงานของทีม และปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน

เมื่อไม่มีวิธีอื่นที่มั่นใจ ทางเลือกที่ดูปลอดภัยที่สุดจึงมักเป็น

“เดี๋ยวทำเอง”

ประโยคสั้น ๆ นี้ช่วยให้งานตรงหน้าจบเร็ว แต่ถ้าเกิดขึ้นซ้ำ ๆ งานจะเริ่มผูกอยู่กับคนเพียงคนเดียว และทีมจะไม่ได้สร้างความสามารถที่จำเป็นสำหรับการรับช่วงต่อ

‍

หัวหน้าเหนื่อยขึ้น แต่ทีมไม่ได้เก่งขึ้น

การลงมือแก้ปัญหาแทนลูกน้องอาจทำให้งานเสร็จในวันนี้ แต่ทุกครั้งที่หัวหน้ารีบให้คำตอบ ทีมก็เสียโอกาสฝึกคิดไปหนึ่งครั้ง

เมื่อเกิดขึ้นนานพอ หัวหน้าจะกลายเป็นคอขวดของทีมโดยไม่ตั้งใจ ทุกเรื่องต้องรอการตัดสินใจจากคนเดียว งานเดินได้เร็วเมื่อเขาอยู่ และสะดุดทันทีเมื่อเขาไม่อยู่

ส่วนลูกน้องก็อาจเรียนรู้ว่า เมื่อเจอปัญหา หน้าที่ของตนคือรวบรวมข้อมูลแล้วนำไปให้หัวหน้าแก้ ไม่ใช่คิดหาทางเลือกและตัดสินใจภายใต้ขอบเขตที่รับผิดชอบ

ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่หัวหน้า “เก็บงาน” เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ทีมไม่ได้สร้างระบบ ความชัดเจน และความสามารถในการจัดการปัญหาโดยไม่ต้องส่งทุกเรื่องกลับขึ้นไปข้างบน

‍

ผลกระทบไม่ได้หยุดอยู่ที่ประสิทธิภาพของงาน

การสำรวจของ CMI พบว่า มีเพียง 27% ของพนักงานที่มองว่าหัวหน้าของตนมีประสิทธิผลสูง และในกลุ่มที่ประเมินว่าหัวหน้าไม่มีประสิทธิผล ครึ่งหนึ่งกำลังวางแผนลาออกจากองค์กรภายในหนึ่งปี

นอกจากนี้ พนักงานและผู้จัดการประมาณ 1 ใน 3 ยังรายงานว่าเคยลาออกจากงานเพราะวัฒนธรรมการทำงานที่ไม่ดี

ข้อมูลนี้ไม่ได้หมายความว่าหัวหน้าที่ไม่ผ่านการอบรมจะทำให้พนักงานลาออกเสมอไป แต่สะท้อนว่า คุณภาพของการบริหารมีความสัมพันธ์กับแรงจูงใจ ความรู้สึกมีคุณค่า และความตั้งใจที่จะอยู่กับองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

‍

ผ่านไปสามปี ปัญหาก็ยังอยู่ที่เดิม

แม้ข้อมูลของ CMI จะมาจากปี 2023 แต่รายงานใหม่กว่าในปี 2026 ชี้ว่า ช่องว่างด้านความพร้อมของผู้จัดการที่ยังไม่ได้หายไป

ผลสำรวจของ Careerminds พบว่า ผู้จัดการระดับกลางและระดับอาวุโสเพียง 42% รู้สึกว่าตน “พร้อมมาก” ที่จะรับมือความท้าทายด้านภาวะผู้นำ เทียบกับผู้จัดการระดับผู้บริหารที่มีความมั่นใจในระดับนี้ประมาณ 2 ใน 3

Careerminds ยังพบว่า ผู้จัดการจำนวนมากกำลังรับมือกับบทบาทที่ซับซ้อนกว่าเดิม ทั้งการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ความกังวลของพนักงานเกี่ยวกับ AI เส้นทางอาชีพที่ไม่แน่นอน และแรงกดดันให้สร้างผลงานด้วยทรัพยากรที่จำกัดลง

แต่คนที่ต้องพาทีมผ่านความไม่แน่นอนเหล่านี้ กลับอาจเป็นคนที่ไม่เคยได้รับการเตรียมตัวให้บริหารคนตั้งแต่แรก

นี่จึงไม่ใช่เพียงปัญหาของหัวหน้าที่ “มอบหมายงานไม่เป็น”

แต่อาจเป็นปัญหาขององค์กรที่เปลี่ยนสถานะของคนคนหนึ่งจากผู้เชี่ยวชาญให้กลายเป็นหัวหน้า แล้วคาดหวังว่าเขาจะรู้เองว่า ต้องฟังอย่างไร สอนอย่างไร ให้ฟีดแบ็กอย่างไร และค่อย ๆ ถอนตัวออกจากการเป็นคนแก้ทุกปัญหาได้อย่างไร

‍

จากคนแก้ปัญหาเก่ง สู่คนที่ช่วยให้ผู้อื่นแก้ปัญหาเป็น

หนึ่งในความสามารถสำคัญที่หัวหน้าสามารถฝึกได้คือ การโค้ช

การโค้ชในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการนั่งพูดสร้างแรงบันดาลใจ หรือปล่อยให้ลูกน้องคิดทุกอย่างโดยไม่มีคำแนะนำ แต่คือการรู้ว่า เมื่อไรควรให้คำตอบ และเมื่อไรควรใช้คำถามเพื่อช่วยให้อีกฝ่ายมองเห็นปัญหา ทางเลือก และขั้นตอนต่อไปด้วยตัวเอง

กรอบที่ใช้กันแพร่หลายคือโมเดล GROW ซึ่งพัฒนาขึ้นโดย Sir John Whitmore และเพื่อนร่วมงาน ประกอบด้วยคำถาม 4 ช่วง

• Goal — ต้องการให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นอย่างไร
• Reality — ตอนนี้เกิดอะไรขึ้นจริง
• Options — มีทางเลือกอะไรบ้าง
• Will หรือ Way Forward — จะเลือกทำอะไรต่อ และเมื่อไร

หัวใจของ GROW ไม่ได้อยู่ที่การถามคำถามให้ครบ 4 ข้อ แต่อยู่ที่การเปลี่ยนบทบาทของหัวหน้า จากคนที่รีบยื่นคำตอบให้ กลายเป็นคนที่ช่วยให้ลูกน้องสร้างคำตอบของตัวเอง

‍

เริ่มต้นด้วยสองประโยคที่หัวหน้าใช้ได้ทันที

หัวหน้าที่อยากลดการพึ่งพา ไม่จำเป็นต้องเริ่มด้วยระบบใหญ่

ครั้งต่อไปที่ลูกน้องนำปัญหาเข้ามา แทนที่จะรีบบอกว่าต้องทำอะไร ลองถามก่อนว่า

“จากข้อมูลที่มี น้องคิดว่าเรามีทางเลือกอะไรบ้าง?”

จากนั้น ก่อนจบบทสนทนา ลองส่งความเป็นเจ้าของงานกลับไปด้วยคำถามว่า

“แล้วคิดว่าจะเลือกทำอะไรเป็นขั้นตอนต่อไป?”

สองคำถามนี้ไม่ได้รับประกันว่าลูกน้องจะตอบได้ดีตั้งแต่ครั้งแรก และไม่ได้แปลว่าหัวหน้าต้องหยุดให้คำแนะนำทั้งหมด แต่เป็นการส่งสัญญาณใหม่ว่า ลูกน้องไม่ได้มีหน้าที่เพียงนำปัญหามาส่งต่อ เขาต้องมีส่วนคิด เลือก และรับผิดชอบต่อการเดินงานต่อด้วย

เมื่อทำซ้ำอย่างต่อเนื่อง หัวหน้าจะค่อย ๆ มองเห็นว่าเรื่องใดควรสอน เรื่องใดควรมอบหมาย เรื่องใดควรปล่อยให้ลอง และเรื่องใดจำเป็นต้องตัดสินใจเอง

‍

Gallup พบว่า การพัฒนาผู้จัดการให้ทำหน้าที่แบบโค้ชได้ผลเมื่อมีทั้งการฝึกปฏิบัติ การรับฟีดแบ็ก และการสนับสนุนให้เกิดบทสนทนาอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่การส่งเข้าอบรมหนึ่งครั้งแล้วคาดหวังว่าพฤติกรรมจะเปลี่ยนทันที

เพราะการเป็นหัวหน้าไม่ใช่ความรู้ที่ฟังจบแล้วนำไปใช้ได้ครบทุกสถานการณ์

แคเป็นทักษะที่ต้องฝึกในวันที่ลูกน้องทำพลาด วันที่งานเร่ง วันที่หัวหน้าเองก็เหนื่อย และวันที่การลงมือทำแทนดูง่ายกว่าการอดใจถาม

ท้ายที่สุด หัวหน้าที่เก่งที่สุดอาจไม่ใช่คนที่แก้ทุกปัญหาได้เร็วกว่าทุกคน

แต่คือคนที่ทำให้ปัญหาไม่จำเป็นต้องไหลกลับมาจบที่โต๊ะของเขาคนเดียวอีกต่อไป

‍

ครั้งล่าสุดที่องค์กรเลื่อนคนเก่งขึ้นเป็นหัวหน้า เรามอบเพียงตำแหน่งและทีมงานให้เขา หรือมอบวิธีที่จะช่วยให้เขาสร้างทีมที่เก่งขึ้นโดยไม่ต้องพึ่งเขาตลอดไปได้ด้วยไหม?

‍

Source:

• Chartered Management Institute (CMI) & YouGov, “Bad managers and toxic work culture causing one in three staff to walk” (16 ตุลาคม 2566): https://www.managers.org.uk/about-cmi/media-centre/press-releases/bad-managers-and-toxic-work-culture-causing-one-in-three-staff-to-walk/
• Careerminds, “Leadership Readiness Gap: 2026 Report” (สิงหาคม 2569): https://careerminds.com/leadership-readiness-gap
• HR Dive, “‘Substantial gaps’ in skills are hurting manager readiness, report says” (11 สิงหาคม 2569, รายงานผลสำรวจของ Careerminds): https://www.hrdive.com/news/substantial-gaps-in-skills-are-hurting-manager-readiness-report-says/827578/
• Gallup, “State of the Global Workplace 2026”: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
• Gallup, “A Great Manager’s Most Important Habit” (29 พฤษภาคม 2566, ปรับปรุง 16 กุมภาพันธ์ 2569): https://www.gallup.com/workplace/505370/great-manager-important-habit.aspx
• Performance Consultants, “The GROW Model: A Complete Guide to Goals, Reality, Options and Will”: https://www.performanceconsultants.com/resources/the-grow-model/