Total Rewards Trends in Thailand & Southeast Asia: What HR Needs to Know for 2026

ในโลกการทำงานที่ผันผวนสูง เศรษฐกิจเติบโตต่ำ และเทคโนโลยีเปลี่ยนโครงสร้างแรงงานอย่างรวดเร็ว การบริหารทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้จบแค่การขึ้นเงินเดือนประจำปีอีกต่อไป แต่คือการออกแบบกลยุทธ์ Total Rewards ที่ตอบโจทย์ทั้งธุรกิจและชีวิตของพนักงานไปพร้อมกัน

แนวคิดสำคัญที่กำลังเกิดขึ้นชัดเจนคือการเปลี่ยนจาก Employment Contract ไปสู่ Lifestyle Contract — จากการจ้างงาน สู่การออกแบบคุณภาพชีวิต ซึ่งอาจจะกลายเป็น “เข็มทิศเชิงกลยุทธ์” สำหรับ HR ที่ดูแล Total Rewards ในช่วงปี 2025 – 2026

‍

เมื่อ Data คืออาวุธหลักของ HR ยุคใหม่

การตัดสินใจด้าน People Cost ในวันนี้ ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของการควบคุมงบประมาณ แต่คือการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ หากขาดข้อมูลที่แม่นยำ การกำหนดงบเงินเดือน โบนัส หรือสวัสดิการ อาจกลายเป็นการ “คาดเดา” มากกว่าการวางแผน

ในบริบทที่เศรษฐกิจผันผวนและงบประมาณทุกเปอร์เซ็นต์มีความหมาย ข้อมูลตลาดแรงงานที่ครอบคลุมและน่าเชื่อถือจึงกลายเป็นรากฐานสำคัญของ Data-Driven HR

มีรายงานอ้างอิงจากฐานข้อมูลของ Mercer ซึ่งมีบริษัทเข้าร่วมในฐานข้อมูลถึง 815 แห่ง (เติบโตขึ้น 12% จากปีที่ผ่านมา) ครอบคลุมอุตสาหกรรมหลัก เช่น Tech, Manufacturing, Consumer Goods, Life Sciences, Retail และ Automotive และมีมากกว่า 540,000 data points สะท้อนชัดว่าองค์กรจำนวนมากกำลังขยับจากการบริหารคนด้วย “ประสบการณ์” ไปสู่การบริหารด้วย “หลักฐานเชิงข้อมูล”  (Data-Driven) เพื่อให้ทุกการตัดสินใจด้านค่าตอบแทนสอดคล้องกับทั้งตลาดและกลยุทธ์ธุรกิจ

So What?

การเพิ่มขึ้นของผู้เข้าร่วมถึง 12% ไม่ใช่แค่ตัวเลข แต่มันสะท้อนการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญ — องค์กรไทยกำลังเข้าสู่ยุค Data-Driven HR อย่างจริงจัง

ในภาวะเศรษฐกิจเปราะบาง ความคลาดเคลื่อนเพียง 1% ของงบประมาณเงินเดือน อาจหมายถึงต้นทุนหลายสิบล้านบาท ข้อมูลจึงไม่ใช่ “ทางเลือก” แต่เป็น “โครงสร้างพื้นฐาน” ของการบริหารคน และเมื่อเรามีข้อมูลแล้ว คำถามต่อไปคือ — บริบทเศรษฐกิจเอื้อให้เราจ่ายได้แค่ไหน?

‍

GDP 1.5%: เมื่อเศรษฐกิจคือเพดานของ Total Rewards

ตัวเลข GDP ปี 2025 บอกชัดว่า HR ไม่ได้อยู่ในสนามที่ง่ายต่อการแข่งขัน

สำหรับไทย ตัวเลข 1.5% คือสัญญาณเตือน!

• เศรษฐกิจเปราะบาง
• สงครามการค้าและค่าเงินบาทผันผวน
• ความไม่แน่นอนทางการเมือง
• กำลังซื้อผู้บริโภคยังอ่อนแรง
  
  

So What?

เมื่อ GDP คือเพดาน People Cost ต้องถูกบริหารด้วยความระมัดระวังสูงสุด HR ไม่สามารถออกแบบ Total Rewards แบบ “แจกเพิ่มทุกปี” ได้อีกต่อไป แต่ต้องเน้น Productivity, Flexibility และ Targeted Investment และนี่คือจุดเปลี่ยนที่ Total Rewards ต้องขยับจาก “โครงสร้างเงินเดือน” ไปสู่ “กลยุทธ์ชีวิตการทำงาน”

‍

จาก Loyalty Contract สู่ Lifestyle Contract

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับพนักงาน ไม่ได้หยุดนิ่ง หากย้อนกลับไปหลายสิบปี เราเคยอยู่ในยุคของ Loyalty Contract — ทำงานที่เดียวจนเกษียณ ความมั่นคงคือสิ่งที่ทั้งสองฝ่ายคาดหวังร่วมกัน

ต่อมาองค์กรเริ่มตระหนักว่า ความผูกพันไม่ได้เกิดจากความมั่นคงเพียงอย่างเดียว จึงเข้าสู่ยุค Motivate Contract ที่ใช้ Engagement วัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมการทำงานเป็นเครื่องมือในการจูงใจ

หลังโควิด โลกการทำงานสั่นคลอนอีกครั้ง หลายองค์กรพยายาม “ตั้งหลัก” ผ่านสิ่งที่เรียกว่า Recover Contract — การสร้างมาตรฐานใหม่ ทบทวนนโยบาย และฟื้นฟูความเชื่อมั่นของพนักงาน

แต่ก่อนปี 2030 เรากำลังขยับเข้าสู่เฟสถัดไป นั่นคือ Lifestyle Contract ความสัมพันธ์ที่ไม่ได้ตั้งคำถามเพียงว่า “องค์กรจ่ายเท่าไร” แต่ถามลึกกว่านั้นว่า “งานนี้ทำให้ชีวิตดีขึ้นหรือไม่”

ในมุมของ Mercer แนวคิดนี้สะท้อนผ่านกรอบ Total Reward (The Mercer Triangle)

ฐานล่างคือ Foundation (Compensation & Benefits) — สิ่งที่ต้องแข่งขันได้ในตลาด เพื่อสร้างความรู้สึกยุติธรรมและมั่นคง

ชั้นถัดมาคือ Enriching Elements ไม่ว่าจะเป็น Career Growth, Wellbeing หรือ Flexibility — องค์ประกอบที่พนักงาน “จดจำ” และเชื่อมโยงกับประสบการณ์ชีวิตการทำงาน

ยอดบนสุดคือ Purpose หรือความหมายของงาน ที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวตนของตนเองมีคุณค่าในองค์กร

และสิ่งที่เชื่อมทั้งสามชั้นเข้าด้วยกันคือ “Flexibility” เพราะไม่ว่าพนักงานจะอยู่ในช่วงวัยใด หรือมีเป้าหมายชีวิตแบบไหน ความยืดหยุ่นคือกลไกที่ทำให้ Total Rewards ปรับตัวเข้ากับความแตกต่างนั้นได้จริง

‍

เมื่อเข้าใจกรอบนี้แล้ว คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่าองค์กรจ่ายมากพอหรือไม่ แต่คือ — โครงสร้างค่าตอบแทนในวันนี้ กำลังสะท้อนความสัมพันธ์แบบใดระหว่างองค์กรกับพนักงานกันแน่

‍

Comp 1–5: HR ต้องมองให้ครบ ไม่ใช่แค่เงินเดือน

หากจะบริหาร Total Rewards ให้แม่นยำ HR ไม่สามารถมองเพียง Base Salary ได้อีกต่อไป เพราะต้นทุนบุคลากรที่แท้จริงซับซ้อนกว่านั้นมาก

ในมุมมองเชิงโครงสร้าง ค่าตอบแทนสามารถมองเป็น 5 ชั้น (Comp 1–5)

Comp 1: Annual Base Salary – เงินเดือนพื้นฐานตลอดทั้งปี

Comp 2: Guaranteed Cash – เงินเดือนรวมค่าตอบแทนคงที่ เช่น Allowance

Comp 3: Total Cash – รายได้รวมโบนัสหรือ Variable Pay

Comp 4: Total Direct Compensation – รวมผลตอบแทนระยะยาว เช่น LTI หรือหุ้น

Comp 5: Total Value – ต้นทุนรวมที่องค์กรต้องตั้งสำรอง เช่น กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ สวัสดิการ และภาระผูกพันเกษียณ

ยิ่งขยับจาก Comp 1 ไปสู่ Comp 5 ภาพที่เห็นจะยิ่งสะท้อน “ต้นทุนที่แท้จริง” มากขึ้น และนี่คือเหตุผลที่การตัดสินใจขึ้นเงินเดือนเพียง 0.5% อาจกระทบงบประมาณมากกว่าที่คิด

ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา แนวโน้ม Merit Increase ในไทยลดลงอย่างต่อเนื่อง จากระดับเฉลี่ย 6% เหลือ 5% และปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 4.5% เท่านั้น

แม้บางอุตสาหกรรมยังคงจ่ายสูงกว่า เช่น Energy (5.0%), Life Sciences (4.8%), Consumer Goods (4.5%) และ Hi-Tech (4.0%) แต่ภาพรวมสะท้อนชัดว่าองค์กรกำลัง “คุมเกมต้นทุน” อย่างระมัดระวังมากขึ้น

ที่สำคัญ 1 ใน 3 ของบริษัทมีแผนปรับลดงบ Merit ลงอีก 0–1% หากผลประกอบการไม่เป็นไปตามเป้า ขณะเดียวกัน Promotion Budget เหลือเฉลี่ยเพียง 10–15% ของฐานเงินเดือนเดิม

คำถามจึงไม่ใช่ว่า จะขึ้นเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์ แต่คือ จะจัดสรร Reward Mix อย่างไรให้สอดคล้องกับทั้งผลประกอบการและการรักษาคนเก่ง เพราะในบริบทที่งบประมาณจำกัด การขึ้นเงินเดือนแบบ “กระจายเท่ากัน” อาจดูยุติธรรม แต่ไม่จำเป็นต้องสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีที่สุดเสมอไป

‍

Compensation Mix: จะจ่าย “มั่นคง” หรือ “จูงใจ”

หากมองภาพรวมของประเทศไทย โครงสร้างค่าตอบแทนเฉลี่ยสะท้อนแนวคิดที่ค่อนข้างเน้น “ความมั่นคง” เป็นหลัก

Base Salary ประมาณ 72%

Variable Pay ประมาณ 15%

Benefits & Perks ประมาณ 8%

สัดส่วนดังกล่าวชี้ให้เห็นว่าองค์กรไทยจำนวนมากยังให้ความสำคัญกับรายได้คงที่ มากกว่าการจูงใจผ่านผลตอบแทนผันแปร อย่างไรก็ตาม เมื่อเจาะลึกในแต่ละอุตสาหกรรม จะพบว่ากลยุทธ์แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

ในกลุ่ม Automotive สัดส่วน Variable Pay อาจสูงถึง 22% เนื่องจากธุรกิจต้องการกระตุ้นยอดการผลิตและผลลัพธ์เชิงปริมาณอย่างชัดเจน

ขณะที่ Hi-Tech มักให้น้ำหนักกับ Base Salary สูงกว่า เพื่อใช้กลยุทธ์ “Buy Talent” ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ตลาดแข่งขันรุนแรง

เมื่อขยายมุมมองไปในระดับภูมิภาค (โดยใช้ไทยเป็นฐาน 100) จะเห็นความแตกต่างชัดเจนขึ้นอีก  ฮ่องกงมีระดับค่าตอบแทนเฉลี่ยสูงกว่าไทยราว 140% สิงคโปร์และเกาหลีใต้สูงกว่าตามค่าครองชีพและความเข้มข้นของทักษะ ขณะที่มาเลเซียมีระดับที่ใกล้เคียงไทยมากที่สุด

ภาพทั้งหมดนี้สะท้อนว่า Total Rewards ไม่ใช่เรื่องของการ “จ่ายมากหรือน้อย” แต่คือการจัดพอร์ตค่าตอบแทนให้สอดคล้องกับโมเดลธุรกิจ ความเสี่ยง และกลยุทธ์การเติบโตขององค์กร

So What?

Total Rewards คือ Portfolio Strategy องค์กรต้องตัดสินใจว่า จะให้น้ำหนักกับความมั่นคง (Base), การจูงใจผลลัพธ์ (Variable) หรือการสร้างคุณค่าเชิงประสบการณ์ (Benefits) มากเพียงใด

และในโลกที่ AI กำลังเปลี่ยนลักษณะงานบางประเภทอย่างรวดเร็ว โครงสร้างค่าตอบแทนที่ไม่ยืดหยุ่นอาจทำให้องค์กรเผชิญความเสี่ยงด้าน Workforce Movement มากขึ้น ทั้งในรูปแบบการลาออกของ Talent สำคัญ หรือการปรับโครงสร้างที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่า “เราจ่ายเท่าไร” แต่คือ “โครงสร้างที่เราเลือก สะท้อนกลยุทธ์องค์กรแบบใด”

‍

Total Well-being: จาก Cost Center สู่ ROI Engine

ในวันนี้ Wellbeing ไม่ได้หมายถึงเพียงกิจกรรมสร้างสุขหรือการดูแลสุขภาพกาย แต่ต้องมองอย่างครบทั้ง 5 มิติ — Physical, Emotional, Financial, Social และ Career — เพราะแต่ละมิติส่งผลต่อเสถียรภาพขององค์กรโดยตรง

ขณะเดียวกัน อัตรา Involuntary Turnover ที่เคยต่ำกว่า 1% ขยับขึ้นเป็น 2% และในบางอุตสาหกรรมสูงถึง 7 – 8% สะท้อนแรงกดดันจาก Digital Revolution และการที่ AI กำลังปรับโครงสร้างงานอย่างรวดเร็ว หลายบทบาทถูกแทนที่ หลายทักษะต้องยกระดับใหม่อย่างต่อเนื่อง ความไม่มั่นคงจึงไม่ได้เกิดจาก “ตัวคน” แต่เกิดจาก “บริบทของงาน” ที่เปลี่ยนไป

ในบริบทเช่นนี้ หากองค์กรไม่ลงทุนด้าน Wellbeing อย่างเป็นระบบ ต้นทุนจะไม่ได้หายไป แต่จะย้ายไปอยู่ในรูปของค่า Restructuring, Recruitment และ Productivity Loss แทน ดังนั้น Sense of Belonging จึงไม่ใช่เรื่องเชิงอารมณ์ หากแต่เป็นกลไกเชิงกลยุทธ์ในการรักษา Workforce ให้มั่นคงท่ามกลางความผันผวน

และเมื่อความคาดหวังของพนักงานเปลี่ยนจาก “Job Contract” ไปสู่ “Lifestyle Contract” คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ว่าองค์กรจะให้สวัสดิการอะไรเพิ่ม แต่คือจะออกแบบระบบสนับสนุนชีวิตการทำงานอย่างไรให้ตอบโจทย์ทั้งความเป็นมนุษย์และความสามารถในการแข่งขัน

‍

ทางรอดเชิงกลยุทธ์สู่ 2030

หาก Wellbeing และ Sense of Belonging คือรากฐานของเสถียรภาพองค์กร คำถามถัดมาคือ เราจะออกแบบกลยุทธ์ให้รองรับ Lifestyle Contract ได้อย่างไร

กลยุทธ์ที่ 1 Strategic Debt Management
ในยุคที่ Financial Stress กลายเป็นหนึ่งในปัจจัยกระทบ Productivity การช่วยพนักงานบริหารภาระหนี้อย่างตรงจุด เช่น Tailor-made Program สำหรับ Talent Critical (เช่น Debt Consolidation Support) หรือจัด Financial Awareness Clinics ก่อนจ่ายโบนัส อาจสร้างผลลัพธ์ระยะยาวมากกว่าการเพิ่มเงินเพียงอย่างเดียว

กลยุทธ์ที่ 2 Benefit Equality ผ่าน Flexible Benefits
ความเท่าเทียมไม่จำเป็นต้องหมายถึงการให้เหมือนกันทุกคน แต่คือการ “จัดสรรงบเท่ากันตามระดับ” และเปิดให้พนักงานเลือกตาม Lifestyle ของตนเอง แนวคิดนี้ช่วยให้องค์กรควบคุมต้นทุนได้ ในขณะที่พนักงานรู้สึกว่าระบบตอบโจทย์ชีวิตจริง

กลยุทธ์ที่ 3 Human-Centered but Productivity-Driven
องค์กรไม่จำเป็นต้องให้ทุกอย่าง แต่ต้องให้ในสิ่งที่จำเป็นต่อผลิตภาพ ความยั่งยืน และความสามารถในการปรับตัวของ Workforce การดูแลแบบมีเป้าหมายชัดเจน จะทำให้ Wellbeing ไม่ใช่ต้นทุน แต่เป็นการลงทุนเชิงกลยุทธ์

‍

ในปี 2026 องค์กรที่ชนะ ไม่ใช่องค์กรที่จ่ายสูงที่สุด แต่คือองค์กรที่ออกแบบ “ข้อเสนอชีวิต” ได้ชัดที่สุด Total Rewards จึงไม่ใช่ HR Function แต่คือ Business Strategy และในยุคที่เศรษฐกิจคือเพดาน ข้อมูลคือเข็มทิศ และ Flexibility คือหัวใจ HR ที่เข้าใจสามสิ่งนี้จะสามารถเปลี่ยนจาก Cost Controller  เป็น Strategic Architect ขององค์กรได้อย่างแท้จริง 

‍

บทความนี้นำ Insight สำคัญมาจากกรอบคิดและข้อมูลเชิงลึกที่นำเสนอในหัวข้อ Total Rewards Trends in Thailand & Southeast Asia: What HR Needs to Know for 2026 โดย คุณพิรทัต ศรีสัจจะเลิศวาจา Career Business Leader and Managing Director, Mercer ในงาน Total Rewards Forum 2026 จัดโดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT)