จากสนามรบสู่ห้องประชุม HR: เราประเมินผลงานเพื่อคัดคนออก หรือพัฒนาคน?

‍

จากสนามรบสู่ห้องประชุม HR: เราประเมินผลงานเพื่อคัดคนออก หรือพัฒนาคน?

ทุกช่วงปลายปี พนักงานจำนวนมากต้องกลับมาทำสิ่งที่คุ้นเคย กรอกแบบประเมินผลงาน ทบทวนเป้าหมาย ให้คะแนนความสามารถ และรอฟังผลการประเมินจากหัวหน้างาน

สำหรับ HR แล้วกระบวนการนี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบบริหารผลงานที่เชื่อมโยงกับการปรับเงินเดือน การจ่ายโบนัส การเลื่อนตำแหน่ง และการวางแผนพัฒนาบุคลากร เราทำสิ่งเหล่านี้ต่อเนื่องกันมานาน จนการประเมินผลประจำปีกลายเป็นเรื่องปกติของชีวิตการทำงาน

แต่มีคำถามหนึ่งที่เราอาจไม่ค่อยได้ย้อนกลับไปคิด

ระบบประเมินผลงานที่องค์กรใช้กันทุกวันนี้ ถูกสร้างขึ้นมาเพื่ออะไรตั้งแต่แรก?

หากย้อนกลับไปดูประวัติศาสตร์ของการบริหารผลงานในองค์กรสมัยใหม่ จะพบว่าเครื่องมือหลายอย่างที่เราคุ้นเคยมีรากฐานจากบริบทที่แตกต่างจากโลกการทำงานปัจจุบันอย่างมาก หนึ่งในนั้นคือการประเมินกำลังพลของกองทัพสหรัฐอเมริกาเมื่อกว่าหนึ่งร้อยปีก่อน

‍

เมื่อการประเมินผลงานเป็นเครื่องมือบริหารกำลังพล

ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 1 กองทัพสหรัฐอเมริกาต้องขยายกำลังพลอย่างรวดเร็ว และเผชิญความท้าทายในการคัดเลือก จัดสรร และประเมินความเหมาะสมของนายทหารจำนวนมากภายในเวลาจำกัด ระบบประเมินความสามารถจึงถูกนำมาใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจว่าใครเหมาะกับหน้าที่ใด ใครควรได้รับการเลื่อนตำแหน่ง และใครไม่เหมาะสมกับบทบาทที่ได้รับมอบหมาย

เป้าหมายสำคัญของการประเมินในบริบทนี้คือการจัดการกำลังพลให้มีประสิทธิภาพ ไม่ใช่การสร้างประสบการณ์การเรียนรู้หรือออกแบบเส้นทางเติบโตในอาชีพอย่างที่องค์กรปัจจุบันคาดหวัง

Peter Cappelli และ Anna Tavis อธิบายพัฒนาการของระบบประเมินผลงานไว้ในบทความ The Performance Management Revolution ซึ่งตีพิมพ์ใน Harvard Business Review เมื่อเดือนตุลาคม 2016

ทั้งสองชี้ให้เห็นว่าแนวทางประเมินบุคลากรที่ได้รับอิทธิพลจากระบบทหารค่อย ๆ แพร่เข้าสู่โลกธุรกิจ และกลายเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรขนาดใหญ่

อย่างไรก็ตาม การประเมินผลงานไม่ได้มีต้นกำเนิดจากกองทัพเพียงแห่งเดียว ประวัติศาสตร์ของระบบนี้ยังเกี่ยวข้องกับการบริหารราชการ อุตสาหกรรม และแนวคิดการจัดการในยุคก่อนหน้านั้นอีกด้วย

สิ่งที่น่าสนใจจึงไม่ใช่การระบุว่าใครเป็นผู้คิดค้นแบบประเมินเป็นคนแรก แต่เป็นการมองว่า แนวคิดที่ใช้เพื่อจำแนกและตัดสินความเหมาะสมของบุคลากร กลายมาเป็นรากฐานของระบบที่องค์กรใช้บริหารและพัฒนาคนได้อย่างไร

‍

จากระบบทหารสู่มาตรฐานขององค์กรธุรกิจ

หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 การประเมินผลงานกลายเป็นแนวปฏิบัติที่แพร่หลายในบริษัทอเมริกัน จากข้อมูลประวัติศาสตร์ที่ Cappelli และ Tavis อ้างถึงระบุว่า ในช่วงหลังสงคราม บริษัทในสหรัฐอเมริการาว 60% ใช้ระบบประเมินผลงาน และเมื่อเข้าสู่ทศวรรษ 1960 สัดส่วนดังกล่าวเพิ่มขึ้นจนเกือบ 90% การประเมินจึงค่อย ๆ กลายเป็นเครื่องมือมาตรฐานในการบริหารพนักงาน

องค์กรสามารถนำผลประเมินมาเปรียบเทียบผลงานของบุคลากร ใช้ประกอบการพิจารณาค่าตอบแทน ตัดสินใจเรื่องความก้าวหน้าในอาชีพ และจัดการกับผู้ที่มีผลงานต่ำกว่าความคาดหวัง

ในมุมของการบริหารจัดการ ระบบนี้มีเหตุผลรองรับ เพราะองค์กรจำเป็นต้องมีข้อมูลและหลักเกณฑ์สำหรับตัดสินใจเรื่องบุคลากร แต่เมื่อระบบประเมินถูกนำมาใช้กับวัตถุประสงค์หลายอย่างพร้อมกัน คำถามสำคัญก็เริ่มปรากฏขึ้น

การประเมินที่เหมาะสำหรับเปรียบเทียบว่าใครทำผลงานได้ดีกว่าใคร จะเป็นเครื่องมือที่เหมาะสมที่สุดสำหรับช่วยให้แต่ละคนพัฒนาขึ้นด้วยหรือไม่?

‍

เมื่อการจัดอันดับกลายเป็นการแข่งขันภายในองค์กร

แนวคิดการประเมินเพื่อจำแนกพนักงานตามระดับผลงานได้รับความสนใจอย่างมากในช่วงทศวรรษ 1980 เมื่อ Jack Welch เข้ารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ General Electric ในปี 1981 เขาผลักดันแนวทางบริหารผลงานที่ให้ความสำคัญกับการแยกแยะพนักงานตามระดับความสามารถและผลลัพธ์

แนวทางที่ต่อมารู้จักกันอย่างแพร่หลายในชื่อ Forced Ranking หรือการบังคับจัดอันดับพนักงาน มีหลักคิดว่าคนที่มีผลงานโดดเด่นควรได้รับรางวัลและโอกาสก้าวหน้า ขณะที่ผู้มีผลงานต่ำจำเป็นต้องปรับปรุง และอาจถูกให้ออกจากองค์กร

ระบบที่ GE ใช้ในเวลาต่อมาเป็นที่รู้จักจากการแบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่มผลงานสูง กลุ่มกลาง และกลุ่มล่าง ตามสัดส่วนที่กำหนด และแนวทางนี้มีอิทธิพลต่อการบริหารผลงานในบริษัทอื่นอีกจำนวนมาก

อย่างไรก็ตาม ปัญหาเริ่มปรากฏชัดขึ้นเมื่อการจัดอันดับกลายเป็นแรงกดดันให้พนักงานต้องแข่งขันกันเอง ในระบบที่กำหนดว่าต้องมีคนอยู่กลุ่มล่างเสมอ ความสำเร็จของเพื่อนร่วมงานอาจถูกมองว่าเป็นภัยต่ออันดับของตนเอง แม้ทั้งสองคนจะทำงานอยู่ในทีมเดียวกันและมีเป้าหมายร่วมกันก็ตาม

สิ่งที่องค์กรต้องการจากพนักงานอาจเป็นการแบ่งปันความรู้ การช่วยเหลือกัน และการทำงานข้ามสายงาน แต่ระบบประเมินกลับอาจสร้างแรงจูงใจในทิศทางตรงกันข้าม

เมื่อเวลาผ่านไป หลายองค์กรจึงเริ่มทบทวนการจัดอันดับพนักงานแบบเดิม รวมถึง GE ซึ่งเปลี่ยนไปให้ความสำคัญกับการสนทนาเรื่องผลงานและการให้ข้อมูลย้อนกลับอย่างต่อเนื่องมากขึ้น ประเด็นนี้จึงสะท้อนความขัดแย้งที่สำคัญของระบบบริหารผลงาน

องค์กรต้องการให้พนักงานร่วมมือกันสร้างผลลัพธ์ แต่บางครั้งกลับใช้ระบบที่ทำให้พนักงานต้องแข่งขันกันเพื่อให้ได้อันดับที่ดีกว่า

‍

เมื่อองค์กรเริ่มเลิกประเมินแบบเดิม

ในช่วงทศวรรษ 2010 องค์กรจำนวนมากเริ่มตั้งคำถามกับประสิทธิผลของการประเมินผลงานประจำปี เหตุผลไม่ได้มีเพียงเรื่องความไม่พึงพอใจของพนักงาน แต่ยังรวมถึงภาระเวลาที่ผู้จัดการและ HR ต้องใช้กับการกรอกแบบฟอร์ม การประชุมปรับเทียบคะแนน และการสรุปผลการประเมิน

ในขณะเดียวกัน ลักษณะงานก็เปลี่ยนไป เมื่อมีการทำงานเป็นทีม โครงการข้ามสายงาน และเป้าหมายที่ปรับเปลี่ยนระหว่างปี ทำให้การสรุปผลงานทั้งหมดลงในคะแนนเพียงครั้งเดียวอาจไม่สะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

Cappelli และ Tavis รายงานในปี 2016 ว่า บริษัทอเมริกันมากกว่าหนึ่งในสามได้เลิกใช้กระบวนการประเมินผลงานแบบดั้งเดิม หลายองค์กรหันไปทดลองแนวทางใหม่ เช่น การพูดคุยเรื่องผลงานอย่างสม่ำเสมอ การให้ Feedback ระหว่างการทำงาน และการปรับเป้าหมายให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป

ดูเหมือนว่าทิศทางของโลกธุรกิจกำลังเคลื่อนออกจากการประเมินแบบเดิม แต่การเลิกระบบการประเมินผลงานก็ไม่ใช่ทางออกที่ดีที่สุด

‍

การไม่มีระบบประเมิน ไม่ได้ทำให้ทุกอย่างดีขึ้น

ในเดือนพฤศจิกายน 2016 Harvard Business Review เผยแพร่บทความอีกชิ้นหนึ่งชื่อ Let's Not Kill Performance Evaluations Yet เขียนโดย Lori Goler, Janelle Gale และ Adam Grant บทความนี้เสนออีกมุมมองหนึ่งต่อกระแสการยกเลิกการประเมินผลงาน โดยอ้างถึงงานสำรวจของ CEB Global ซึ่งครอบคลุมผู้จัดการและพนักงานมากกว่า 9,000 คน และสะท้อนให้เห็นว่าการยกเลิกกระบวนการประเมินแบบเดิมไม่ได้รับประกันว่าจะทำให้ระบบบริหารผลงานมีประสิทธิผลมากขึ้น

เมื่อไม่มีระบบที่เหมาะสมมาทดแทน องค์กรอาจเผชิญปัญหาใหม่ ทั้งความไม่ชัดเจนของความคาดหวัง การขาดข้อมูลย้อนกลับ และความยากลำบากในการตัดสินใจเกี่ยวกับผลงานอย่างเป็นธรรม นี่คือจุดที่ทำให้ข้อถกเถียงเรื่องการประเมินผลงานน่าสนใจขึ้น เพราะแสดงให้เห็นว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่การมีแบบประเมินหรือไม่มีแบบประเมิน

แต่อยู่ที่ระบบนั้นทำหน้าที่อะไร และทำหน้าที่ได้ดีเพียงใด

การประเมินยังมีความจำเป็นในหลายสถานการณ์ พนักงานต้องการรู้ว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากตนเอง ผลงานที่ผ่านมาเป็นอย่างไร และควรปรับปรุงเรื่องใด ขณะเดียวกัน องค์กรก็ต้องมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนและเป็นธรรมในการพิจารณาค่าตอบแทน การเลื่อนตำแหน่ง และการจัดการผลงาน สิ่งที่ควรทบทวนจึงไม่ใช่การยกเลิกการประเมินทั้งหมด แต่เป็นการออกแบบระบบที่สามารถตอบโจทย์เหล่านี้ได้จริง

‍

เครื่องมือเดียว อาจไม่เหมาะกับทุกวัตถุประสงค์

ลองพิจารณาว่าทุกวันนี้องค์กรคาดหวังอะไรจากระบบประเมินผลงานบ้าง

ฝ่ายบริหารอาจต้องการข้อมูลเพื่อเปรียบเทียบผลงานและตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน

หัวหน้างานอาจต้องการเครื่องมือสำหรับกำหนดความคาดหวัง ติดตามผลงาน และพูดคุยกับลูกทีม

พนักงานอาจต้องการทราบว่าตนเองทำอะไรได้ดี มีจุดไหนควรพัฒนา และจะเติบโตต่อไปได้อย่างไร

ส่วน HR อาจต้องการข้อมูลสำหรับวิเคราะห์ศักยภาพ วางแผนพัฒนาบุคลากร และบริหารกำลังคนในระยะยาว

ทั้งหมดนี้เป็นวัตถุประสงค์ที่มีความสำคัญ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถตอบโจทย์ได้ด้วยแบบฟอร์มเดียวกัน

‍

ระบบที่เน้นการจัดอันดับอาจช่วยให้องค์กรจำแนกระดับผลงานได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะช่วยให้พนักงานเข้าใจวิธีพัฒนาตนเอง

คะแนนที่สะท้อนผลลัพธ์ในอดีตอาจมีประโยชน์ต่อการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน แต่ไม่ได้ให้คำตอบโดยอัตโนมัติว่าพนักงานควรเรียนรู้อะไรต่อ

และการสนทนาเรื่องพัฒนาการที่มีคุณภาพ ก็อาจต้องการบรรยากาศที่แตกต่างจากการประชุมซึ่งพนักงานกำลังรอฟังว่าจะได้รับคะแนนหรือโบนัสเท่าไร

นี่คือเหตุผลที่การออกแบบ Performance Management จำเป็นต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจวัตถุประสงค์ ก่อนเลือกเครื่องมือหรือกระบวนการ ไม่ใช่เริ่มจากการตัดสินใจว่าจะใช้แบบประเมินกี่ระดับ หรือจะประเมินปีละกี่ครั้ง

‍

เรากำลังใช้ระบบประเมินเพื่ออะไร?

การย้อนกลับไปศึกษาประวัติศาสตร์ของระบบประเมินผลงานไม่ได้หมายความว่าเครื่องมือที่มีอายุกว่าร้อยปีจะต้องล้าสมัยเสมอไป ระบบที่มีต้นกำเนิดจากบริบทหนึ่งสามารถปรับเปลี่ยนและพัฒนาให้เหมาะกับอีกบริบทหนึ่งได้ แต่ประวัติศาสตร์ช่วยเตือนให้เราตั้งคำถามกับสิ่งที่ทำต่อเนื่องกันมาจนกลายเป็นความเคยชิน

ในวันที่องค์กรพูดถึงการพัฒนาศักยภาพ การเรียนรู้ตลอดชีวิต การทำงานร่วมกัน และการเติบโตของพนักงาน ระบบประเมินผลงานควรสะท้อนเป้าหมายเหล่านั้นด้วยหรือไม่?

หากองค์กรต้องการให้พนักงานกล้าทดลองสิ่งใหม่ ระบบประเมินเปิดพื้นที่ให้เรียนรู้จากความผิดพลาดมากเพียงใด?

หากองค์กรให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม ระบบประเมินมองเห็นคุณค่าของความร่วมมือหรือยัง?

และหากองค์กรบอกว่าการประเมินมีไว้เพื่อพัฒนาคน พนักงานได้รับ Feedback และโอกาสพัฒนาที่นำไปใช้ได้จริงมากน้อยเพียงใด?

‍

การเปลี่ยนแปลงระบบบริหารผลงานจึงเริ่มจากการแยกให้ออกว่า ส่วนใดของระบบมีไว้เพื่อการตัดสินใจ และส่วนใดมีไว้เพื่อการพัฒนา พร้อมออกแบบแต่ละส่วนให้ทำหน้าที่ของตนเองได้อย่างเหมาะสม

ร้อยกว่าปีที่ผ่านมา โลกการทำงานเปลี่ยนไปอย่างมาก แต่คำถามสำคัญไม่ใช่ว่าเรายังใช้เครื่องมือเก่าอยู่หรือไม่

คำถามคือ เราได้เปลี่ยนวิธีคิดเบื้องหลังเครื่องมือนั้น ให้สอดคล้องกับคนและองค์กรที่เราต้องการสร้างแล้วหรือยัง?

เพราะสุดท้ายแล้ว แบบประเมินผลงานไม่ควรเป็นเพียงเอกสารที่บอกว่าใครทำได้ดีกว่าใคร แต่ควรเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ช่วยให้องค์กรตัดสินใจอย่างเป็นธรรม และช่วยให้คนมองเห็นเส้นทางที่จะพัฒนาต่อไปได้จริง

‍

Source:

Cappelli, P., & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review, October 2016. https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution

Goler, L., Gale, J., & Grant, A. (2016). Let's Not Kill Performance Evaluations Yet. Harvard Business Review, November 2016. https://hbr.org/2016/11/lets-not-kill-performance-evaluations-yet

Cappelli, P. (2016). The Common Myths About Performance Reviews, Debunked. Harvard Business Review, July 2016. https://hbr.org/2016/07/the-common-myths-about-performance-reviews-debunked