.png)
คนไม่ได้ลาออกในวันที่ยื่นใบลาออก
เขาอาจตัดสินใจไปก่อนหน้านั้นนานแล้ว
มีมายาคติอย่างหนึ่งที่อยู่ในหลายองค์กรมาโดยตลอด
“ถ้าพนักงานมีปัญหาจริง เดี๋ยวเขาก็เข้ามาพูดเอง”
เราจึงมักตีความว่า หากเขายังมาทำงานตามปกติ ยังส่งงานตรงเวลา และยังไม่ได้เดินเข้ามาบอกว่าไม่ไหว ก็คงไม่มีอะไรต้องกังวล
จนกระทั่งวันหนึ่ง ใบลาออกถูกวางลงบนโต๊ะ
ตอนนั้นเองที่องค์กรเริ่มถามว่าเกิดอะไรขึ้น ทำไมไม่บอกกันก่อน และมีอะไรที่เราพอจะทำให้เขาอยู่ต่อได้บ้าง
แต่สำหรับพนักงาน วันยื่นใบลาออกอาจไม่ใช่จุดเริ่มต้นของปัญหา
มันอาจเป็นเพียงฉากสุดท้ายของเรื่องที่เกิดขึ้นมานานแล้ว
Gallup เผยแพร่ผลการศึกษาในปี 2024 จากกลุ่มตัวอย่างในสหรัฐอเมริกา 717 คน ซึ่งลาออกจากงานด้วยความสมัครใจในช่วง 12 เดือนก่อนตอบแบบสำรวจ
ผลการศึกษาพบว่า 42% เชื่อว่าผู้จัดการหรือองค์กรสามารถทำอะไรบางอย่างเพื่อป้องกันการลาออกของพวกเขาได้
นั่นหมายความว่า สำหรับคนเกือบครึ่งที่เดินออกไป การลาออกอาจไม่ใช่สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ หากองค์กรรับรู้และจัดการบางอย่างได้ทันเวลา
แต่ตัวเลขที่น่าคิดกว่านั้นคือกลุ่มตัวอย่าง 45% บอกว่า ในช่วง 3 เดือนก่อนลาออก ไม่มีผู้จัดการหรือผู้นำคนใดเข้ามาพูดคุยกับพวกเขาเชิงรุกเลย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความพึงพอใจในการทำงาน ผลงาน หรืออนาคตของพวกเขาในองค์กร
3 เดือน หรือประมาณ 90 วัน
ช่วงเวลาที่บางอย่างอาจกำลังเปลี่ยนไป แต่กลับไม่มีใครเข้าไปถามว่ามันเกิดอะไรขึ้น
ความเงียบไม่ได้แปลว่าทุกอย่างยังดีอยู่
ข้อมูลของ Gallup กำลังท้าทายมายาคติที่ว่า หากปัญหาสำคัญมากพอ พนักงานจะเป็นฝ่ายเข้ามาพูดเอง
เพราะ 36% ของผู้ลาออกบอกว่า พวกเขาไม่ได้พูดคุยกับใครเลยก่อนตัดสินใจลาออก
แม้แต่ในกลุ่มที่เคยพูดกับใครบางคน ก็ไม่ได้พูดกับหัวหน้าโดยตรง และมีแนวโน้มจะพูดกับเพื่อนร่วมงานมากกว่า
การที่พนักงานยังไม่พูด จึงไม่ได้ยืนยันว่าไม่มีปัญหา
เขาอาจไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร?
ไม่แน่ใจว่าพูดแล้วจะปลอดภัยหรือไม่?
หรือเคยพูดเรื่องอื่นมาก่อนแล้วพบว่าไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง?
บางครั้งความเงียบไม่ได้หมายความว่า พนักงานไม่มีอะไรอยากบอก
แต่อาจหมายความว่า เขาไม่เชื่อแล้วว่าการพูดจะทำให้อะไรมันดีขึ้นกว่านี้
การถอดใจออกจากงานก็ไม่ได้เกิดขึ้นในวันเดียว
มันอาจเริ่มจากข้อเสนอที่ไม่มีใครตอบ งานที่ทำดีแต่ไม่มีใครมองเห็น ความคิดเห็นที่ไม่เคยถูกนำไปใช้ หรือปัญหาเดิมที่ถูกพูดถึงหลายครั้งแต่ยังอยู่เหมือนเดิม
หลังจากนั้น พนักงานอาจไม่ได้ร้องเรียนมากขึ้น แต่กลับพูดน้อยลง
ไม่ได้เรียกร้องมากขึ้น แต่ค่อย ๆ ลดความคาดหวังลง
ตัวเขายังนั่งอยู่ที่โต๊ะเดิม งานยังเดินต่อไปตามปกติ แต่ความรู้สึกอยากเติบโตไปกับองค์กรอาจเริ่มลดลงแล้ว
นี่คือช่วงเวลาที่องค์กรยังพอทำอะไรได้
ปัญหาอาจไม่ใช่เราไม่มีข้อมูล แต่เรารอฟังผิดเวลา
หลายองค์กรมี Employee Engagement Survey มีช่องทางรับความคิดเห็น และมี Exit Interview
แต่การมีเครื่องมือเก็บเสียงสะท้อนของพนักงาน ไม่ได้หมายความว่าองค์กรกำลังรับฟังอยู่เสมอไป
แบบสำรวจประจำปีช่วยให้เห็นภาพรวมขององค์กร แต่ไม่อาจทดแทนบทสนทนาระหว่างทางได้
ส่วน Exit Interview อาจช่วยอธิบายว่าเกิดอะไรขึ้น แต่เป็นคำอธิบายที่มาถึงในวันที่แทบไม่เหลือโอกาสรักษาคนนั้นไว้แล้ว
ในความหมายนี้ Exit Interview จึงคล้ายกับรายงานชันสูตร
มันช่วยให้องค์กรย้อนกลับไปดูว่าเกิดอะไรขึ้น แต่ไม่สามารถย้อนกลับไปสร้างบทสนทนาที่ควรเกิดขึ้นเมื่อหลายเดือนก่อนได้
ข้อมูลที่อาจเปลี่ยนผลลัพธ์ได้จริง จึงไม่ได้อยู่เฉพาะในห้องสัมภาษณ์วันสุดท้าย
มันอาจอยู่ในบทสนทนาธรรมด ๆ เมื่อ 3 เดือน 6 เดือน หรือ 9 เดือนก่อน Exit Interview
ไม่ใช่ทุกการลาออกจะแก้ได้ด้วยเงิน
อีกมายาคติหนึ่งคือ การลาออกส่วนใหญ่เป็นเรื่องเงิน และเมื่อองค์กรไม่มีงบประมาณเพิ่ม ก็คงไม่มีอะไรให้ทำ
ในงานศึกษาของ Gallup เมื่อถามคนลาออกซึ่งมองว่าการลาออกของตนสามารถป้องกันได้ว่า องค์กรควรทำอะไร 30% ให้คำตอบเกี่ยวกับค่าตอบแทนและสวัสดิการ
แต่อีก 70% เป็นคำตอบกลับเป็นเรื่องอื่น
ทั้งการสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับหัวหน้า การลดปฏิสัมพันธ์เชิงลบหรือการควบคุมมากเกินไป การจัดการปัญหาในองค์กรที่สร้างความคับข้องใจ การสร้างโอกาสเติบโตในสายอาชีพ ตลอดจนการแก้ปัญหาเรื่องกำลังคนและภาระงาน
หลายเรื่องอาจไม่สามารถแก้ได้ด้วยการพูดคุยเพียงครั้งเดียว
แต่หากไม่มีารพูดคุยอะไรเกิดขึ้น องค์กรก็อาจไม่รู้ด้วยซ้ำว่าควรเริ่มแก้จากตรงไหน
Gallup ยังระบุว่า เมื่อหัวหน้ามีบทสนทนาที่มีความหมายกับลูกทีมสัปดาห์ละครั้ง พนักงานมีโอกาสเป็นผู้ที่มีความผูกพันกับงานในระดับสูงมากขึ้น 4 เท่า ไม่ว่าจะทำงานหน้างาน ทำงานแบบไฮบริด หรือทำงานทางไกล
บทสนทนาเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องใช้เวลานาน
บางครั้ง 15–30 นาทีก็เพียงพอ หากได้พูดกันจริงทั้งเรื่องเป้าหมาย ลำดับความสำคัญ การยอมรับผลงาน ความร่วมมือ และจุดแข็งที่พนักงานได้ใช้ในการทำงาน
อย่ารอให้พนักงานเป็นฝ่ายเริ่มพูด
เมื่อมีมุมมองใหม่ว่า พนักงานอาจไม่เป็นฝ่ายเดินเข้ามาบอกปัญหาเอง รูปแบบการรับฟังในองค์กรก็ไม่ควรออกแบบอยู่บนการรอให้ปัญหาส่งเสียงดังขึ้นมาเอง
หัวหน้าต้องเป็นฝ่ายสร้างบทสนทนากับลูกน้องอย่างสม่ำเสมอ ก่อนที่พนักงานจะตัดสินใจเรื่องอนาคตการทำงานในองค์กรนี้ของเขาไปแล้ว
แทนที่จะถามในการคุยงานรายเดือนเพียงว่า “งานคืบหน้าถึงไหนแล้ว” อาจเพิ่มคำถามอย่าง
- ช่วงนี้มีอะไรในงานที่ทำให้รู้สึกติดขัดหรือเหนื่อยใจไหม
- มีเรื่องอะไรที่อยากทำ แต่ยังไม่มีโอกาสได้ทำบ้างหรือเปล่า
- มีอะไรที่เคยอยากเสนอ แต่ยังไม่ได้พูดไหม
- ตอนนี้ยังมองเห็นอนาคตของตัวเองในทีมนี้อย่างไร
- มีอะไร 1 อย่างจะบอกไหม ที่ถ้าเปลี่ยนแปลงได้ จะช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น
ระบบการรับฟังที่ดีไม่ควรมีเพียงช่องทางเดียว เพราะไม่ใช่ทุกคนจะพร้อมพูดกับหัวหน้าโดยตรง
บางคนอาจสะดวกคุยกับ HR บางคนตอบผ่านแบบสำรวจสั้น ๆ ได้ง่ายกว่า ขณะที่บางเรื่องอาจต้องการพื้นที่ ๆ เป็นความลับและปลอดภัยพอ
ระบบการฟังจึงไม่ใช่ไมโครโฟนตัวเดียวที่ตั้งไว้กลางองค์กร แต่เป็นประตูหลายบานที่พนักงานเลือกเปิดได้ตามความเหมาะสม
การฟังไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องตอบตกลงกับทุกคำขอ และไม่ได้รับประกันว่าจะรักษาพนักงานไว้ได้ทุกคน
แต่อย่างน้อย เมื่อถามพนักงานไปแล้ว องค์กรต้องตอบกลับว่าได้รับฟังอะไร เรื่องใดจะดำเนินการ เรื่องใดยังทำไม่ได้ และเพราะเหตุใด
เพราะการถามแล้วปล่อยให้เงียบ อาจแย่กว่าการไม่ถามเลย
ไม่ได้เพียงทำให้พนักงานผิดหวัง แต่ยังยืนยันสิ่งที่เขาอาจสงสัยอยู่แล้วว่า ต่อให้พูดไปก็คงไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง
การรักษาคนจึงไม่ได้เริ่มในวันที่พนักงานยื่นใบลาออก
แต่เริ่มในวันธรรมดาวันหนึ่ง เมื่อมีใครเข้าไปถามว่า “ช่วงนี้เป็นอย่างไรบ้าง” และอยู่ตรงนั้นนานพอที่จะฟังคำตอบจริง ๆ
เพราะเมื่อใบลาออกมาถึง เราอาจได้ยินสิ่งที่พนักงานอยากบอกอย่างชัดเจนเป็นครั้งแรก
แต่สำหรับบางคน วันนั้นอาจเป็นวันที่เขาไม่ได้กำลังขอให้องค์กรรับฟังอีกแล้ว
เขาเพียงกำลังแจ้งให้รู้ว่า เขาตัดสินใจจะจากไปเรียบร้อยแล้ว
.svg)
.png)
.png)
.png)
